Comienzo esta reflexión, haciendo mención a unas palabras de Gandhi especialmente seleccionadas; espero al final del texto, puedan comprender el motivo.
"La no violencia y la cobardía, son términos contrarios. La no violencia es la mayor virtud, la cobardía es el mayor vicio. La no violencia siempre sufre, la cobardía provoca sufrimiento. La no violencia es la mayor valentía. La conducta no violenta no es desnaturalizante, la cobardía siempre lo es".
La experiencia de vivir una crisis de liquidezEn la reflexión que les presento, es importante partir con las definiciones tal de precisar lo que entendemos por crisis.
Efectivamente, en la propuesta más simple debemos entender por liquidez a la capacidad de los activos de transformarse en el muy corto plazo, en activos líquidos (dinero), es decir, transables en el mercado. El plazo "corto" depende del sector productivo, en particular, en el caso de un retail, como me ha tocado vivir; el corto plazo es básicamente "la temporada" -unos tres meses calendario-.
Entonces, necesariamente debemos sumar algunas variables, como son: Los Inventarios, y la Rotación de los mismos.
Las crisis de liquidez se solucionan con financiamiento rápido y global, pero si este no se dá; la crisis de liquidez devendrá en crisis de solvencia.
La crisis de solvencia se debe entender como la incapacidad real de cubrir las obligaciones, en el largo plazo.
Cuando los activos no son capaces de cubrir las necesidades financieras del flujo de caja, estamos frente a un evidente problema de crisis de liquidez. Este es entonces, el primer síntoma de que algo no anda bien.
Ciclo Productivo
El Retail al cual me refiero, básicamente, un Outlet; inicia su ciclo con la recepción de mercadería en consignación. Este punto, si bien, aparentemente es un óptimo desde el punto de vista de los negocios; constituye un real riesgo para la estabilidad futura de la empresa, toda vez que el motor del negocio, no está bajo la administración del equipo que toma las decisiones ejecutivas.
El inventario de vende, actividad más que importante en un Outlet debido a que las 5P's toman una fuerza en si mismas, vitales para la mantención del negocio. En este sentido, podemos decir:
- Producto - expectativas de alta calidad-
- Precio -menor al del mercado, significativamente menor-
- Plaza -canales diversificados, masivos-
- Promoción y Publicidad -periódica, recordatorio de marca recurrente-
- Pasión -innovación y gestión permanente de inventarios, cotidiano-
El pago al consignatario, permite mantener la confianza en el negocio, y de este modo, continuar recibiendo nuevos despachos de mercadería en consignación.
Flujo de Caja
En la perspectiva de un negocio en crecimiento, podríamos pensar en que los 60 días (inicialmente) permitían manejar una caja, con capacidad para generar ganancia, sólo por el diferencial de plazo entre la captación de los recursos como consecuencia de la venta, y la colocación de los recursos, como consecuencia del pago a los consignantes.
Sin embargo, en el marco de esta reflexión, es importante considerar en momento de la empresa en su ciclo de vida, y en el ciclo de vida de la industria; los que des afortunadamente no han coincidido.
Efectivamente, la empresa a la cual me refiero se adelantó al ciclo de vida de la industria, acumulando niveles de venta y tasas de crecimiento en sus primeros años, que bien pudieron haber bordeado el 40% anual, sostenible al menos por 2 años en su momento peak.
Entonces, para entender el origen de la crisis, es importante revisar el ciclo de vida de la empresa y de la industria.
Ciclo de Vida
La curva de ciclo de vida de las empresas, y de las industrias, no es muy distinta a la que se gráfica con las ventas reales de la empresa retail, sobre la cual estamos reflexionando.
Efectivamente, en los primeros años de vida observó un crecimiento permanente en sus niveles de venta, principalmente como consecuencia de estar en la fase ascendente, donde los errores son poco percibidos, pues la abundancia de recursos, frecuentemente lleva a la baja productividad y a la pérdida de eficiencia relativa. Es precisamente en esta época de auge, cuando la empresa se debió preparar para la etapa del ciclo que se venía venir.
Lo destacable de la fase ascendente real, de la empresa en cuestión; es que la etapa de las turbulencias, o bien del "shakeout" fue inadvertida, pues en dicho momento, hizo un pequeño ajuste en las 5P toda vez que aumentó el número de locales, con lo cual mejoró su capacidad de llegada al mercado objetivo.
En dicho momento, el momento del "shakeout" la empresa se encontraba en su año número 6.
Hacia los años 2007 y 2008 alcanza su punto más alto en el ciclo, etapa que se podría denominar "madurez"; sin embargo, en dicho momento se comenzó a enfrentar con una curva del ciclo de crecimiento de la industria del retail, y especialmente de los outlet, tremendamente agresiva en cuanto a su crecimiento.
Chile a visto en muy pocos años, como la industria se ha transformado a tal nivel, que los nuevos actores son parte del proceso de toma de decisiones de la industria. Cuales son los clientes outlet, los mall outlet, los barrios comerciales outlet, y lo más interesante de todo, la fabricación de partidas de productos outlet.
Con esta transformación, el riesgo "stock" mencionado en párrafos más arriba, se presentó como un riesgo real. Los consignantes aprendieron el negocio, aprendieron que debían ellos tomar las riendas de la venta y también, de la captación de los recursos asociados a sus productos.
La Madurez y su relación con el Flujo de Caja
La madurez empresarial exige al ejecutivo, ser capaz de darle a su empresa un verdadero salto cuántico; una re-invensión que le permita salvar el obstáculo, y simplemente partir de nuevo en un nivel distinto.
En la historia del retail, experiencias al respecto, hay muchas; una de ellas, es la incorporación del negocio financiero, como parte del negocio del retail. Otras, es la incorporación de los seguros, y otros servicios.
Para dar este salto cuántico, era necesario contar con un "colchón de seguridad" financiero, que le permitiera adelantarse a los demás, nuevamente.
Sin embargo, la empresa sobre la cual estamos reflexionando; hizo exactamente lo contrario. Aplicó una importante cantidad de recursos, en un activo inmobilizado, que no generaba flujo positivo para la empresa, sino más bien, constituía un gasto, toda vez que sumó más item a los costos que de ahí en adelante se debían pagar.
La distracción de recursos, hizo que muchos consignantes, perdieran la confianza y prefirieran destinar sus productos outlet a una empresa, que les garantizara el retorno.
Las historias de dicha época son muchas. Básicamente estamos hablando del período que va entre fines del 2008 e inicios del 2009. Los síntomas de problemas y de voluntad para pagar, daban cuenta de una sobervia, que descuidó al consignante, más en muchos casos, los dañó financieramente.
Muchas marcas migraron, y la empresa comenzó fuertemente un período de fabricación propia.
La bonanza vivida, lo había llevado a darse el lujo de los caballos y fundos; pues bien, con ello, dio origen a una marca asociada al rubro de los rodeos -deporte de elite chileno-.
Sin duda la incorporación de marcas propias, como respuesta a la baja en los stocks disponibles para la venta, permitieron ligeramente aumentar los márgenes debido a que todavía fabricar se hacía más "barato" relativo al 25% de comisión que se cobraba en dicho momento.
Hacia comienzos del 2009, la empresa pensó que la posibilidad de incorporar una tienda más, en una zona ABC1, le permitiría incrementar en forma importante sus ingresos, tanto así que compensaría el incremento en costos que esto significaría.
Es así como se iniciaron las gestiones para arrendar una tienda en un mall nuevo, en Las Condes.
La tienda abrió sus puertas a mediados de ese año, y los problemas de la partida, no le han permitido mostrar resultados financieros positivos. Básicamente los costos por m2, para un negocio que exige un espacio mínimo de 800 m2, para instalar un stock básico, requerían de una venta más bien "masiva" en una zona acostumbrada a lo "selectivo".
Las tiendas sumadas entre el 2007 y 2008, más la que se sumaba en 2009, hacían indispensable sumar un área de logística que permitiera la distribución.
Con esto último, los costos fijos terminaron por duplicarse, llegando a una dotación de 108 personas, con un total de gastos de administración y ventas en torno a los $ 120.000.000, que correspondiendo al 25% a 30% sobre las ventas, obligaban a la empresa a mantener un nivel absolutamente superior a $ 450.000.000 en ventas, tal de lograr cubrir al menos los costos fijos.
La Falta de Plan Estratégico
Mi incorporación a la empresa, se produjo a fines del año 2009; como resultado de la necesidad de definir un plan de negocios, como elemento central de un Plan Estratégico global.
Objetivo: Ordenar la empresa, y a partir de ello, buscar las oportunidades de mejora y crecimiento de las ventas; teniendo a la vista que era "la" forma de solucionar el problema de falta de liquidez.
Lo primero que uno no podía comprender, es cómo una empresa había sumado tal nivel de obligaciones, casi sin pensar en las consecuencias que estas tendrían, tanto desde la perspectiva interna como de la perspectiva externa.
Hacia fines del año 2009, un alto de letras protestadas y otro alto de letras no pagadas, y entre ambas, otro alto significativo de letras no contabilizadas, indicaban no sólo una administración descuidada, sino algo más profundo. La administración había sumado a su actuar, la costumbre de no pagar, y no dar cuenta tampoco del resultado de la gestión de la venta de los bienes (productos) de terceros. Así había crecido, así había superado problemas antes, y pensaba que en esta oportunidad, el argumento de presentar a una "nueva ejecutiva" (yo), era la solución.
"Ahora sí ¡¡ se ordenará la casa y se te pagará todo", "Ha sido un problema de gestión", "El contador se fue y dejó el problema" ... y muchas otras frases que aún suenan en mis oídos.
Lo cierto es que no había Plan Estratégico, no se sabía cuánto la empresa realmente perdía, dada la baja calidad de la información financiera; tampoco se sabía en cuánto la tienda principal estaba subsidiando a las tiendas nuevas más pequeñas; etc.
Creo haber demorado varios meses, en reconstruir la historia financiera, desde el momento de las primeras ventas, hasta la lista de consignatarios que fueron pasando y los momentos en que se fueron. Gran parte de ellos, se fueron molestos, no queriendo nunca más hacer negocios con la empresa de las que les relato.
Entonces, como medidas iniciales decidimos un conjunto de medidas urgentes, desde enero de 2010. Básicamente, se aumentó el % de comisión a un 30%, y se aumentó el plazo de pago a 90 días.
Lo que se intentaba con esto, era mejorar el flujo y alargar el ciclo, hasta el momento del pago. Todo con el objeto de "ganar algo de tiempo", antes de revisar las alternativas.
Dentro del plan de propuesto, estuvo el limpiar a la empresa de sus deudas con lo cual, estaría fuera del boletín comercial. Con el boletín limpio, se abrirían nuevas oportunidades de compra o consignanción de mercadería, en un momento en que los stocks ya eran significativamente menores a los que se habían tenido los años anteriores.
Se ordenó la contabilidad, y se redefinió su estructura a partir del 01 de enero; sin embargo, el orden no fue suficiente, ya que habían problemas de registros de los años anteriores, tanto así que estábamos administrando dos revisiones del SII, con lo cual no habíamos logrado todavía integrar la fusión de las tiendas (empresas) que se había producido el año 2009 -en septiembre-.
Los formularios observados, y la falta de registros, la falta de respaldos documentarios de las facturas, de los libros, y otros, de igual nivel de importancias, nos obligaban a reconocer que el aspecto tributario era y sigue siendo un factor crítico complejo.
Tal vez, lo único que uno evidenciaba, era que la bonanza de los períodos precedentes, había dejado una estela de soberbia frente a todo, pues nada era más importante que las ventas que la empresa era capaz de generar.
Al cierre del mes de julio, del presente y luego de haber llegado a tener el panorama lo suficientemente claro; cité a dos de los miembros del directorio a una reunión para exponer el "Plan de Sobrevivencia".
Estaba en una primera actividad, la necesidad de un crédito bancario de consumo, que permitiera pagar los últimos protestos vigentes del año 2009 - a saber 4 letras y unas leyes sociales-. Lamentablemente, el banco pidió garantías reales, que no se quisieron dar.
También observé el comportamiento tributario, especialmente lo que se refería a la propiedad que no generaba ingresos sino más bien gastos. Desde esta perspectiva, lo correcto era declarar por renta presunta.
En esta última línea, se pidieron más recursos para hacer frente a la necesidad de revisión que exigía el SII.
La negativa fue fundada, a esa altura no habían recursos. Los ingresos estaban en torno al 70% respecto a los años anteriores, y con tendencia a la baja.
Se vende o quiebra ¡¡¡
Llegar a este diagnóstico, fue algo que causó dolor de cabeza al Directorio. Existían dos alternativas, o se vendía o se debía declarar la quiebra.
Frente a la alternativa de la venta, no se ajustó la mirada dada la realidad, sino que se planteó esta de tal manera de que los nuevos socios permitieran mantener la administración actual.
Claramente, esto era algo muy difícil. Más difícil aún si se considera que la venta se fijaba sólo en base al potencial del venta de la marca, ya que activos fijos propios no habían. Tampoco había terrenos y/o maquinarias, no había ningún activo real que ofrecer.
Y todo por el 70% de la empresa, tal de mantener la administración.
Cabe agregar, que las ventas se materializaban en tiendas arrendadas; la principal de ellas, cuyos ingresos representan el 78% del total (app), corresponden a galpones con un importante juicio por no pago de arriendos. terminado el juicio, lo más probable es que se deben entregar los galpones.
La pregunta es: ¿La Marca sería capaz de dar vida en otro punto de venta? En realidad, creo que la respuesta es sí; pero con recursos y gestión.
Mención especial a la empresa relacionada
La empresa relacionada -dueña de la marca-, y de las pocas propiedades -recordemos compradas al contado entre el 2007 y 2008-; facturaba el 3% de los ingresos de la empresa principal como royaltie por el uso de la marca. Dicho % se sacaba del mismo margen mencionado en párrafos anteriores.
Con esta figura la relacionada lograba campar recursos limpios, que le permitieron la compra de los activos fijos que mantiene a su nombre.
Sin embargo, la importante facturación, y el bajo nivel de pagos posibles, el último año hicieron que la empresa relacionada acumulara mas de $ 100.000.000 en deudas fiscales en proceso de negociación en la tesorería. Más otros tantos millones, pendientes de pago a pequeños talleres, hacían que esta empresa -no incluida en la venta- quedara con deudas importantes, luego de la separación de la principal.
Los Colaboradores -un recurso digno de rescatar-
No puedo terminar, sin describir a las personas que conocí. Pues lo primero, es contarles que la empresa tiene un 80% de su personal, que gana en torno a los $ 240.000 pesos líquidos.
En general gente humilde, trabajadora, y con un sentido del compromiso destacable.
Al observar sus rostros me preguntaba siempre, cómo es que habían llegado a trabajar en un retail. Muchas de estas personas eran mujeres solas, con problemas para mantener su familia.
Cotidianamente almorzaba en el mismo casino, con ellos. Todos los días miraba el casino, y dibujaba en mi mente las mejoras sencillas que eran urgentes. Creo que todas las semanas, intenté separar los recursos que se incluían en el presupuesto de mejora del casino.
Hoy día sigo pensando en estas personas, y me apoyo en ellos, para motivar e impulsar los ajustes que aún se pueden hacer para superar estas crisis, que les he detallado.
El Plan Propuesto
En honor a la verdad, y respondiendo al llamado de auxilio de las personas que conocí, incluyendo a los Directores, es que sería prudente que la marca se traspase a la empresa principal, y se acepte la venta en un 100%.
De esta manera se rescataría la honra del que dio vida a esta empresa, hace 10 años, y que logró crecer en base a la confianza que los demás depositaron en él.
También los consignatarios y proveedores actuales, tendrían una oportunidad de recuperar todo o parte de lo que se les debe.
Y, la empresa relacionada debe continuar su vida de negocios, vender sus activos fijos, con ello pagar las deudas fiscales y otras; y por sobretodo, guardar una oportunidad en la vida, para reiniciar una vida distinta.
Evidentemente, con esto también los colaboradores ganan la oportunidad de continuar una vida material, que hoy les sirve y les beneficia; teniendo a la vista una esperanza por un futuro mejor.
Reflexión Final
La verdad, aunque duela, mejor vale enfrentarla; con delicadeza administrarla, siempre teniendo a la vista el costo que nuestras acciones tienen en los demás.
Algunas máximas son que lo que se debe, hay que pagarlo, y hacerlo, respondiendo fielmente a los compromisos.
Hoy día, si la empresa declara la quiebra, teniendo a la vista un plan alternativo; no sería más que un gesto de extrema cobardía.
En lo personal, me siento más tranquila después de concluir estas líneas. Hasta ahora, en el momento del resumen todavía pensaba que algo no había sido capaz de ver, que algo no había hecho bien; sin embargo, más que por lo bien o por lo mal, me despedí sabiendo que como profesional dejé todo mi "carácter", mi voluntad por explicar y buscar encuentros financieros, entre los unos y los otros, entre los que deben, y los que quieren que se les pague.
En ocasiones no fue grato, pues más de un insulto recibí.
En el resumen, no puedo dejar de mencionar que la tarea del que venga se traduce, entre otras cosas; en revalidar más de 600 cheques con ordenes de no pago.
Que decir ...
Claudia Valdés Muñoz
No hay comentarios:
Publicar un comentario