Asesoría Tributaria en un Chile cambiante

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jueves, 3 de diciembre de 2015

Diploma Normas IFRS Para Pymes Versión 2015 @eClassBBSC

@eClassBBSC

Al término del diplomado el participante será capaz de:

› Aplicar las NIIF (Normas Internacionales de Contabilidad) en procedimientos contables, logrando diferenciar las NIIF de aplicación actual respecto de las Normas P.C.G.A. (Principios contables generalmente aceptados) determinando los impactos que surgen de su aplicación tanto en lo relativo a los aspectos contables y financieros, como en relación a las obligaciones tributarias.


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@eClassBBSC La Forma De Aprender Que Cambiará Tu Vida

@eClassBBSC

BBSC quiere llegar con su conocimiento a todo Chile y Latinoamérica, al lanzar una avanzada plataforma e-learning, del tipo moodle de última generación; a través de la cual nuestros estudiantes podrán tener acceso al conocimiento, desde cualquier parte del mundo.
El e-learning consiste en la educación y capacitación a través de Internet. Este tipo de enseñanza online permite la interacción del usuario con el material mediante la utilización de diversas herramientas informáticas.

Este nuevo concepto educativo es una revolucionaria modalidad de capacitación que posibilitó Internet, y que hoy se posiciona como la forma de capacitación predominante en el futuro. Este sistema ha transformado la educación, abriendo puertas al aprendizaje individual y organizacional. Es por ello que hoy en día está ocupando un lugar cada vez más destacado y reconocido dentro de las organizaciones empresariales y educativas.
El término "e-learning" es la simplificación de Electronic Learning. El mismo reúne a las diferentes tecnologías, y a los aspectos pedagógicos de la enseñanza y el aprendizaje.
El e-learning comprende fundamentalmente los siguientes aspectos:

  • El pedagógico, referido a la Tecnología Educativa como disciplina de las ciencias de la educación, vinculada a los medios tecnológicos, la psicología educativa y la didáctica.
  • El tecnológico, referido a la Tecnología de la Información y la Comunicación, mediante la selección, diseño, personalización, implementación, alojamiento y mantenimiento de soluciones en dónde se integran tecnologías propietarias y de código abierto (Open Source).
  • A primera vista, los componentes tecnológicos son los más tangibles y el ejemplo más significativo son las plataformas de e-learning o LMS (Learning Management Systems); sistemas que permiten la administración y control de los aspectos administrativos de la capacitación entre otras funciones.

Los aspectos pedagógicos son como el alma del e-learning y van a trabajar sobre los contenidos. Puede que al pincipio sean los menos tangibles, pero serán al final los componentes más relevantes en términos de eficacia de los objetivos de enseñanza y aprendizaje fijados.

Los beneficios del e-learning son:

  • Reducción de costos: permite reducir y hasta eliminar gastos de traslado, alojamiento, material didáctico, etc.
  • Rapidez y agilidad: Las comunicaciones a través de sistemas en la red confiere rapidez y agilidad a las comunicaciones.
  • Acceso just-in-time: los usuarios pueden acceder al contenido desde cualquier conexión a Internet, cuando les surge la necesidad.
  • Flexibilidad de la agenda: no se requiere que un grupo de personas coincidan en tiempo y espacio.

El área @eClassBBSC ofrece los siguientes programas:

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martes, 4 de junio de 2013

Proceso De Implementación De Las NIIF (IFRS)

El proceso de implementación no se puede reducir a realizar unos ajustes al balance de apertura, que aunque es importante y necesario se debe tener en cuenta que estos son sólo una parte del proyecto.

Muchas cosas se podrían decir sobre cómo abordar un proyecto de implementación de NIIF (IFRS). Sin embargo, hemos querido realizar una síntesis de los aspectos más importantes y relevantes sobre este importante reto profesional.
Antes de iniciar el proceso de aplicación de las NIIF (IFRS) se deben tener en cuenta varios aspectos entre los cuales mencionaremos los siguientes:
  1. Capacitación:  el personal inmerso en las operaciones contables y financieras de la entidad, deberá estar capacitado en el conocimiento conceptual de las NIIF (IFRS) o NIIF para Pymes (IFRS for SME) según al grupo al que pertenezca la entidad. De igual manera, deberá tener claro el proceso de aplicación y los efectos de esta nueva metodología en cada una de las operaciones que realiza la empresa. No se puede dejar toda la responsabilidad a cargo de los asesores externos puesto que solo habría un único punto de vista, es necesario sentar posiciones individuales y establecer consensos entre los miembros del equipo implementador.
  2. Conocimiento de las operaciones de la empresa o negocio:  es importante conocer en detalle la forma cómo se realizan las operaciones dentro de la entidad, basándose en las políticas contables y la metodología de medición de las transacciones, es decir, cómo se preparan actualmente los estados financieros y cómo se realizará de ahora en adelante. El conocimiento de los ciclos transaccionales, los mapas de proceso y el control interno determinarán los puntos críticos que se verán más afectados y así poder establecer los cambios que sean necesarios para el manejo de la información.
  3. Evaluación preliminar de las NIIF a utilizar: una vez identificadas las operaciones se debe determinar la NIIF (IFRS) respectiva que se aplicará a cada tipo de negociación (transacción) que conforman las distintas transacciones desarrolladas por la entidad. Simultáneamente se analizarán los requerimientos de la NIIF 1 en el caso del grupo 1 (o Sección 35 para Pymes – grupo 2) implementación por primera vez.
  4. Evaluación de los componentes de los estados financieros actuales: una vez realizado lo anterior se deberá clasificar la información por cuentas o grupos de cuentas, con el fin de determinar cómo está conformado el saldo y establecer si es necesario realizar ajustes y/o reclasificaciones de dichos rubros.
  5. Las revelaciones: tanto el proceso inicial como los sucesivos estados financieros requerirán de información complementaria que cada sección de Pymes o NIIF demanda. No se puede esperar a finalizar el ejercicio para devolverse a construir esta información, por lo tanto, las revelaciones deben ser parte del proceso de información periódica y deben estar incorporadas en el proceso transaccional.
  6. Las entidades deben contar con información bajo XBRL: los estados financieros se reportarán en un “formato electrónico” denominado XBRL (eXtensible Business Reporting Language) el cual será solicitado por las superintendencias de control y vigilancia, una vez hayan decidido la taxonomía aplicable.
  7. Durante el proceso los administradores de las entidades serán conscientes del cambio de cifras en los estados financieros: si estamos hablando de cambios que afectan la información es responsabilidad de los administradores conocer los rubros que se verán afectados dado que ellos son los responsables legales del contenido de los estados financieros. De igual manera, puede haber cambios en los procesos para generar información financiera y el personal de la entidad involucrado en dichos procesos, debe estar preparado para dichos cambios.
  8. Impacto tecnológico: los sistemas de información deben estar preparados y/o tener un plan de contingencia alterno.  No basta con saber cuáles cambios se deben realizar sino cómo se administrará la información durante el año de transición y en adelante. Si hemos hablado de procesos y formas de negociación, el programa contable (ERP) debe tener en cuenta que una negociación puede estar conformada por varios documentos y distintos proveedores. Adicionalmente, la entidad debe contar con un plan alterno en caso de que la casa de software no realice todos los cambios a tiempo.
  9. Deben ser claro los nuevos procesos de información por parte del personal de la entidad: cada proceso que realiza la empresa es llevado a cabo por distintas personas quienes deben conocer la nueva metodología para entregar información de tal manera que al procesarla se obtengan los resultados planeados(información financiera y requerimientos fiscales).
  10. La entidad no puede suspender operaciones: El proceso de implementación de las NIIF (IFRS) no puede paralizar las operaciones cotidianas de la empresa, ni por culpa del software, ni por desconocimiento del personal.

Los estados financieros preparados con aplicación de NIIF y los posibles impactos tributarios

Para el pago de Impuesto a la Renta en concordancia con las normas vigentes en la materia, se deberá realizar una conciliación tributaria, proceso de comparar las bases fiscales de activos (patrimonio bruto fiscal), los pasivos (deudas fiscales), los ingresos y los gastos/costos deducibles y no deducibles generando diferencias permanentes y temporarias. Las diferencias temporarias conllevan al manejo de los impuestos diferidos generados por la aplicación de metodologías fiscales distintas de las propuestas por las NIIF (IFRS).
Los impuestos diferidos requieren de un análisis propio e individual de cada partida. Si la metodología fiscal es diferente a la metodología NIIF se van a presentar diferencias en bases y saldos los cuales deben ser controlados y conciliados, es decir, cómo nacen y cuando finalizan.
 
 
BBSC ofrece el servicio de implementación de las IFRS en su empresa.
Todos nuestros trabajos emiten la Verificación del Reporte de Sustentabilidad, el Diagnóstico de Gobierno Corporativo y recomendaciones SIG.
Para mayor información escriba a contacto@bbsc.cl
 
 

martes, 12 de febrero de 2013

Certificación de Calidad -Normas ISO-

La certificación hoy constituye el mejor sello de garantía para clientes y proveedores, ambos pilares fundamentales para el desarrollo sustentable de una empresa que mira con anhelo el futuro.




Certificación


En la actualidad, no existe una norma integral de certificación. La certificación acreditada se realiza según cada norma individual. La combinación de dos o más normas brinda a su organización una gran oportunidad para demostrar su compromiso con el desarrollo sustentable.

Durante años, ISO 9001 fue la única norma para sistemas de gestión disponible para certificación. Con la introducción de ISO 14001 y OHSAS 18001, se hizo posible integrar cuestiones relacionadas con el medio ambiente y también con la seguridad e higiene en el trabajo con los sistemas de calidad existentes. También se pueden integrar otras normas tales como BS 7799, SA 8000 y normas específicas para cada sector.

Existen indicios de que se podría desarrollar una norma integral de calidad y medio ambiente, pero por ahora, la acreditación se realiza según cada norma.


¿Cuáles Son Mis Opciones?


A continuación encontrará una breve descripción de las normas disponibles que puede combinar.

ISO 9001:2000 es la norma internacional de Sistemas de Gestión de Calidad. La norma genérica se aplica a cualquier proceso de fabricación o servicios. La certificación ISO 9001:2000, destinada a los procesos internos, significa que sus clientes pueden confiar en que ha implementado los procesos internos necesarios para cumplir con sus obligaciones hacia ellos.

ISO 14001:1996 es la norma internacional de Sistemas de Gestión Ambiental. Es general y se aplica a todo tipo de organización en cualquier sector de la industria que esté comprometida con la minimización del impacto de sus actividades en el medio ambiente. La certificación ISO 14001:1996 demuestra a los clientes que está trabajando activamente para minimizar el impacto ambiental de los procesos, productos y servicios de su empresa.

OHSAS 18001 es la norma internacional de Gestión de Higiene y Seguridad en el Trabajo. La norma se aplica a empresas de cualquier tamaño, pero es de particular importancia en empresas con una fuerza laboral numerosa, donde se realizan tareas manuales y pesadas, y/o en ambientes de trabajo de alto riesgo. La determinación de objetivos de higiene y seguridad para los empleados demuestra que está trabajando activamente para garantizar que sus actividades sean seguras, tanto para sus empleados como para el medio ambiente circundante.

BS 7799 es la norma de Sistema de Gestión de Seguridad Informática. Provee a las empresas un marco de trabajo común para desarrollar, implementar y medir con eficacia las prácticas de gestión de seguridad informática. Destinada a cuestiones de seguridad informática, la certificación BS 7799 demuestra a los clientes, empleados y propietarios que ha adoptado un completo abordaje para proteger la información de su empresa de accesos y cambios no autorizados.

SA 8000 es la norma de Sistema de Responsabilidad Social. Tiene aplicación en empresas de cualquier dimensión que desean abordar los aspectos sociales y éticos de su actividad comercial. Un Sistema de Responsabilidad Social demuestra a los clientes que ha tomado medidas para proteger los derechos de los trabajadores y garantizar que la producción de todos los bienes que realiza la empresa se lleve a cabo de acuerdo con normas de ética.

Planes Para Sectores De La Industria


Existe una cantidad de planes para determinados sectores de la industria que responden a sistemas de gestión específicos para un sector del mercado. Se puede encontrar más información sobre estas normas en “sectores del mercado” .


¿Cuáles Son Los Pasos A Seguir?


Para lograr la certificación de terceras partes, es necesario implementar un sistema de gestión eficaz que cumpla con los requisitos de una norma. El primer paso es emprender el camino a la certificación.

Camino A La Certificación


La certificación, o registro, según las especificaciones de una norma es el resultado de una evaluación exitosa realizada por una tercera parte independiente. Ya sea que se trate de la certificación de un sistema de gestión, un producto o un proyecto, es la prueba para los clientes, de que se satisfacen los requisitos de ciertas normas nacionales o internacionales. Pero... ¿por dónde empezar?

El proceso de certificación difiere levemente según se trate de la certificación de sistemas de gestión, de productos, o de nuestros servicios respecto de los gases de efecto invernadero. Para señalarle el camino a la certificación, hemos tomado como ejemplo la certificación de un sistema de gestión. Vaya a certificación de productos o cambio climático si usted está buscando información sobre estos servicios en particular.

¿Cómo Me Preparo Para La Certificación Acreditada?


Después de decidir cuál sistema de gestión desea implementar, hay que dar ciertos pasos para empezar. La experiencia ha demostrado que algunos consejos simples, a menudo aparentemente triviales, resultan invalorables para las empresas que desean obtener la certificación. Desde el comienzo, recuerde estas cosas:

- Asegúrese de que comienza el proceso con la actitud correcta.
- Asegúrese de tener una comprensión total del concepto que se establece en la norma, y utilice la norma como una plantilla guía para definir su sistema de gestión.
- Sepa qué significará para su empresa la aplicación de la norma y cuáles son sus implicancias.
- Utilice la norma como herramienta para la mejora.
- Seleccione su socio (organismo de certificación) con todo cuidado.

¿Qué Pasos Debo Seguir?


A continuación encontrará 10 pasos generales que lo llevarán por el camino de la certificación:

- Consiga la norma: Consiga la norma y léala para familiarizarse con los requisitos. Después decida si tiene sentido buscar la certificación de su organización.
 
- Revise la bibliografía: Existe gran cantidad de información publicada que lo ayudará a entender e implementar una norma.
 
- Forme un equipo y defina su estrategia: La adopción de un sistema de gestión debe ser una decisión estratégica de toda la organización. Además de un equipo dedicado a desarrollar e implementar su sistema de gestión, es esencial que la dirección de la empresa esté involucrada en el proceso de creación.
 
- Determine las necesidades de capacitación: Los miembros del equipo responsable de implementar y mantener el(los) sistema(s) de gestión deben conocer todos los detalles de la(s) norma(s) aplicable(s). Existe una amplia gama de cursos, talleres y seminarios destinados a satisfacer esas necesidades.
 
- Revise las opciones de consultores: Los consultores independientes podrán asesorarlo sobre un plan de estrategia de implementación que sea posible, realista y económico. BBSC es uno de ellos y para más información puede tomar contacto a través de www.bbsc.cl
 
- Elabore un manual de sistemas de gestión: Su manual de sistemas de gestión debe describir las políticas y las operaciones de su empresa. A través del manual, usted ofrecerá una descripción exacta de la organización y la mejor práctica adoptada para satisfacer las expectativas de sus clientes en forma consecuente.
 
- Elabore procedimientos: Los procedimientos describen los procesos de su organización y la mejor práctica para lograr el éxito en esos procesos. Esos procedimientos deben responder las siguientes preguntas sobre cada uno de los procesos:
 
-          por qué
-          quién
-          cuándo
-          dónde
-          qué
-          cómo
 
- Implemente su sistema de gestión: La comunicación y la capacitación son dos factores clave para una implementación exitosa. Durante la fase de implementación, su organización estará trabajando según los procedimientos desarrollados para documentar y demostrar la eficacia del sistema de gestión.

- Considere la posibilidad de una pre-auditoría: Usted puede optar por tener una evaluación preliminar de la implementación de su sistema de gestión por parte de un organismo de certificación. El propósito de ello es detectar áreas de no conformidad y permitirle corregir esas áreas antes de comenzar el proceso de certificación. Si le dicen que un área presenta una no conformidad, significa que cierta parte de sus sistemas de gestión no cumple los requisitos de la norma.
 
- Seleccione el organismo de certificación: Su relación de negocios con el organismo de certificación se mantendrá por muchos años, ya que usted debe mantener la certificación. En estos tiempos en que las empresas están bajo la lupa, es esencial elegir un organismo de certificación con una reputación impecable.

Una vez que haya implementado su sistema de gestión, esté preparado para la certificación y haya elegido el organismo de certificación, estará listo para comenzar la certificación acreditada.

www.bbsc.cl

Claudia Valdés Muñoz
cvaldes@bbsc.cl



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viernes, 10 de diciembre de 2010

Planificación Estratégica Con BSC Como Herramienta De Control De Gestión





La Planificación Estratégica es un poderoso instrumento de análisis y diagnóstico, orientado a la toma de decisiones relativas al quehacer actual y al camino que debe recorrer una organización con el fin de adaptarse a los cambios y a las demandas del entorno competitivo.

Quien emprende un negocio, debe evaluar sistemáticamente la naturaleza de éste, definiendo metas a largo plazo y los objetivos cuantitativos que se espera alcanzar. Para dirigirse hacia esos fines, hay que guiarse por una carta de ruta que indique las acciones a realizar y los recursos óptimos para obtener la tan anhelada rentabilidad. Este procedimiento se conoce como la Planificación Estratégica.

Por medio de ella, una empresa define la dirección a seguir por la organización entera y por cada una de sus unidades. Además, permite examinar, analizar y comparar diversas alternativas posibles, lo que posteriormente agiliza y fortalece los procesos de toma de decisiones.

La Planificación Estratégica se basa en cuatro grandes preguntas, a las cuales se les dará respuesta al término de este curso: ¿Dónde estamos hoy? (análisis de la situación individual, del entorno, al interior de la organización y de la competencia); ¿Dónde queremos llegar? (selección de los objetivos y metas a largo plazo); y ¿Cómo nos dirigimos individual y colectivamente hacia ese fin que queremos? (comprensión del mercado en el que se participa y conocimiento de los competidores del sector); y ¿Con qué herramientas lograremos los objetivos señalados?.

Con todo, un Plan Estratégico como el que se define, es un producto selectivo, del tipo prime.


Método de trabajo


La forma de trabajo considera las siguientes actividades:

 Curso de Capacitación en Planeamiento Estratégico.

Con el objeto de unificar los criterios, y alinear a los ejecutivos con el objetivo que se persigue, es que se suma la capacitación básica en Planeamiento Estratégico, en un programa que dura 12 horas cronológicas.

El curso hace mención a los elementos básicos del Planeamiento Estratégico, cuales son: Misión, Visión y Objetivos Estratégicos; definición de FODA, definición de Ciclo de Vida de la empresa, y concluye un resumen de logros que se esperan alcanzar de manera colectiva.

 Entrevistas colectivas e individuales con los ejecutivos de la empresa.

Se coordinan entrevistas individuales, en las cuales cada ejecutivo debe presentar el FODA de su área para una revisión preliminar, antes de ser expuesto al resto de los ejecutivos en reunión ampliada.

 Revisión y análisis financiero de la empresa.

Se hará una revisión de los indicadores financieros de rentabilidad, liquidez y solvencia de los últimos tres años de la empresa.

Conjuntamente, se hará una revisión especial a los planes de inversión, y de las políticas de cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

 Revisión y análisis de procesos operativos.

Se revisará el flujo operacional de la empresa, desde la cadena de abastecimiento hasta el despacho, y los servicios de post venta, si es que estos existieran.

 Revisión y análisis del plan comercial y de marketing.

En esta etapa de revisará la política de precios y productos, existentes; colocando especial énfasis en la coherencia de estos con las expectativas internas y externas, relacionadas a la empresa.

 Revisión y análisis de la estructura de recursos humanos.

Revisión de la estructura organizacional, y algunos indicadores de entrenamiento y antigüedad.

 Construcción del Mapa de Riesgo de la Empresa, definición de los objetivos estratégicos, misión y visión global.

Esta etapa se realiza en una jornada de trabajo conjunto con los ejecutivos, en la cual se trabajan los objetivos estratégicos a la luz del mapa de riesgos, a las condicionantes vistas en el análisis FODA.

La jornada puede prolongarse a una segunda reunión, en la cual se presente la conclusión final de la etapa, y se expongan la misión y visión, los objetivos estratégicos, y los planes estratégicos.

 Balanced Scorecard (BSC) integral como herramienta de control de gestión.

Un Plan Estratégico que no se controla, constituye un trabajo perdido. En esta etapa final, el equipo de consultores propondrá el Balanced Scorecard Integral; es decir, hará mención a las variables críticas desde la perspectiva financiera, del cliente (o comercial), de los procesos, del aprendizaje y crecimiento financiero; y finalmente, del clima organizacional.

En este sentido, nuestra experiencia nos permite agregar esta última perspectiva. La perspectiva de clima organizacional, da cuenta de la capacidad de los miembros de la empresa de enfrentar el desafío del control, el desafío de mejorar los índices de eficiencia, y muy especialmente los niveles de respuesta y compromiso, que la naturaleza del presente trabajo exige.


Claudia Valdés Muñoz
Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile
Especialista en Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard
twitter  @MonitaClaudia

martes, 30 de noviembre de 2010

Cuando La Liquidez Es El Problema En Un Retail -Reflexiones-




Comienzo esta reflexión, haciendo mención a unas palabras de Gandhi especialmente seleccionadas; espero al final del texto, puedan comprender el motivo.

"La no violencia y la cobardía, son términos contrarios. La no violencia es la mayor virtud, la cobardía es el mayor vicio. La no violencia siempre sufre, la cobardía provoca sufrimiento. La no violencia es la mayor valentía. La conducta no violenta no es desnaturalizante, la cobardía siempre lo es".


La experiencia de vivir una crisis de liquidez

En la reflexión que les presento, es importante partir con las definiciones tal de precisar lo que entendemos por crisis.

Efectivamente, en la propuesta más simple debemos entender por liquidez a la capacidad de los activos de transformarse en el muy corto plazo, en activos líquidos (dinero), es decir, transables en el mercado. El plazo "corto" depende del sector productivo, en particular, en el caso de un retail, como me ha tocado vivir; el corto plazo es básicamente "la temporada" -unos tres meses calendario-.

Entonces, necesariamente debemos sumar algunas variables, como son: Los Inventarios, y la Rotación de los mismos.

Las crisis de liquidez se solucionan con financiamiento rápido y global, pero si este no se dá; la crisis de liquidez devendrá en crisis de solvencia.

La crisis de solvencia se debe entender como la incapacidad real de cubrir las obligaciones, en el largo plazo.

Cuando los activos no son capaces de cubrir las necesidades financieras del flujo de caja, estamos frente a un evidente problema de crisis de liquidez. Este es entonces, el primer síntoma de que algo no anda bien.

Ciclo Productivo

El Retail al cual me refiero, básicamente, un Outlet; inicia su ciclo con la recepción de mercadería en consignación. Este punto, si bien, aparentemente es un óptimo desde el punto de vista de los negocios; constituye un real riesgo para la estabilidad futura de la empresa, toda vez que el motor del negocio, no está bajo la administración del equipo que toma las decisiones ejecutivas.

El inventario de vende, actividad más que importante en un Outlet debido a que las 5P's toman una fuerza en si mismas, vitales para la mantención del negocio. En este sentido, podemos decir:
  • Producto - expectativas de alta calidad-

  • Precio -menor al del mercado, significativamente menor-

  • Plaza -canales diversificados, masivos-

  • Promoción y Publicidad -periódica, recordatorio de marca recurrente-

  • Pasión -innovación y gestión permanente de inventarios, cotidiano-
Pasados 60 días, el inventario vendido se pagaba al consignatario, momento en el cual se descuenta la comisión por la venta.

El pago al consignatario, permite mantener la confianza en el negocio, y de este modo, continuar recibiendo nuevos despachos de mercadería en consignación.

Flujo de Caja

En la perspectiva de un negocio en crecimiento, podríamos pensar en que los 60 días (inicialmente) permitían manejar una caja, con capacidad para generar ganancia, sólo por el diferencial de plazo entre la captación de los recursos como consecuencia de la venta, y la colocación de los recursos, como consecuencia del pago a los consignantes.

Sin embargo, en el marco de esta reflexión, es importante considerar en momento de la empresa en su ciclo de vida, y en el ciclo de vida de la industria; los que des afortunadamente no han coincidido.

Efectivamente, la empresa a la cual me refiero se adelantó al ciclo de vida de la industria, acumulando niveles de venta y tasas de crecimiento en sus primeros años, que bien pudieron haber bordeado el 40% anual, sostenible al menos por 2 años en su momento peak.

Entonces, para entender el origen de la crisis, es importante revisar el ciclo de vida de la empresa y de la industria.

Ciclo de Vida


La curva de ciclo de vida de las empresas, y de las industrias, no es muy distinta a la que se gráfica con las ventas reales de la empresa retail, sobre la cual estamos reflexionando.

Efectivamente, en los primeros años de vida observó un crecimiento permanente en sus niveles de venta, principalmente como consecuencia de estar en la fase ascendente, donde los errores son poco percibidos, pues la abundancia de recursos, frecuentemente lleva a la baja productividad y a la pérdida de eficiencia relativa. Es precisamente en esta época de auge, cuando la empresa se debió preparar para la etapa del ciclo que se venía venir.

Lo destacable de la fase ascendente real, de la empresa en cuestión; es que la etapa de las turbulencias, o bien del "shakeout" fue inadvertida, pues en dicho momento, hizo un pequeño ajuste en las 5P toda vez que aumentó el número de locales, con lo cual mejoró su capacidad de llegada al mercado objetivo.

En dicho momento, el momento del "shakeout" la empresa se encontraba en su año número 6.

Hacia los años 2007 y 2008 alcanza su punto más alto en el ciclo, etapa que se podría denominar "madurez"; sin embargo, en dicho momento se comenzó a enfrentar con una curva del ciclo de crecimiento de la industria del retail, y especialmente de los outlet, tremendamente agresiva en cuanto a su crecimiento.

Chile a visto en muy pocos años, como la industria se ha transformado a tal nivel, que los nuevos actores son parte del proceso de toma de decisiones de la industria. Cuales son los clientes outlet, los mall outlet, los barrios comerciales outlet, y lo más interesante de todo, la fabricación de partidas de productos outlet.


Con esta transformación, el riesgo "stock" mencionado en párrafos más arriba, se presentó como un riesgo real. Los consignantes aprendieron el negocio, aprendieron que debían ellos tomar las riendas de la venta y también, de la captación de los recursos asociados a sus productos.

La Madurez y su relación con el Flujo de Caja

La madurez empresarial exige al ejecutivo, ser capaz de darle a su empresa un verdadero salto cuántico; una re-invensión que le permita salvar el obstáculo, y simplemente partir de nuevo en un nivel distinto.

En la historia del retail, experiencias al respecto, hay muchas; una de ellas, es la incorporación del negocio financiero, como parte del negocio del retail. Otras, es la incorporación de los seguros, y otros servicios.

Para dar este salto cuántico, era necesario contar con un "colchón de seguridad" financiero, que le permitiera adelantarse a los demás, nuevamente.

Sin embargo, la empresa sobre la cual estamos reflexionando; hizo exactamente lo contrario. Aplicó una importante cantidad de recursos, en un activo inmobilizado, que no generaba flujo positivo para la empresa, sino más bien, constituía un gasto, toda vez que sumó más item a los costos que de ahí en adelante se debían pagar.




La distracción de recursos, hizo que muchos consignantes, perdieran la confianza y prefirieran destinar sus productos outlet a una empresa, que les garantizara el retorno.

Las historias de dicha época son muchas. Básicamente estamos hablando del período que va entre fines del 2008 e inicios del 2009. Los síntomas de problemas y de voluntad para pagar, daban cuenta de una sobervia, que descuidó al consignante, más en muchos casos, los dañó financieramente.

Muchas marcas migraron, y la empresa comenzó fuertemente un período de fabricación propia.

La bonanza vivida, lo había llevado a darse el lujo de los caballos y fundos; pues bien, con ello, dio origen a una marca asociada al rubro de los rodeos -deporte de elite chileno-.

Sin duda la incorporación de marcas propias, como respuesta a la baja en los stocks disponibles para la venta, permitieron ligeramente aumentar los márgenes debido a que todavía fabricar se hacía más "barato" relativo al 25% de comisión que se cobraba en dicho momento.

Hacia comienzos del 2009, la empresa pensó que la posibilidad de incorporar una tienda más, en una zona ABC1, le permitiría incrementar en forma importante sus ingresos, tanto así que compensaría el incremento en costos que esto significaría.

Es así como se iniciaron las gestiones para arrendar una tienda en un mall nuevo, en Las Condes.

La tienda abrió sus puertas a mediados de ese año, y los problemas de la partida, no le han permitido mostrar resultados financieros positivos. Básicamente los costos por m2, para un negocio que exige un espacio mínimo de 800 m2, para instalar un stock básico, requerían de una venta más bien "masiva" en una zona acostumbrada a lo "selectivo".

Las tiendas sumadas entre el 2007 y 2008, más la que se sumaba en 2009, hacían indispensable sumar un área de logística que permitiera la distribución.

Con esto último, los costos fijos terminaron por duplicarse, llegando a una dotación de 108 personas, con un total de gastos de administración y ventas en torno a los $ 120.000.000, que correspondiendo al 25% a 30% sobre las ventas, obligaban a la empresa a mantener un nivel absolutamente superior a $ 450.000.000 en ventas, tal de lograr cubrir al menos los costos fijos.

La Falta de Plan Estratégico

Mi incorporación a la empresa, se produjo a fines del año 2009; como resultado de la necesidad de definir un plan de negocios, como elemento central de un Plan Estratégico global.

Objetivo: Ordenar la empresa, y a partir de ello, buscar las oportunidades de mejora y crecimiento de las ventas; teniendo a la vista que era "la" forma de solucionar el problema de falta de liquidez.

Lo primero que uno no podía comprender, es cómo una empresa había sumado tal nivel de obligaciones, casi sin pensar en las consecuencias que estas tendrían, tanto desde la perspectiva interna como de la perspectiva externa.

Hacia fines del año 2009, un alto de letras protestadas y otro alto de letras no pagadas, y entre ambas, otro alto significativo de letras no contabilizadas, indicaban no sólo una administración descuidada, sino algo más profundo. La administración había sumado a su actuar, la costumbre de no pagar, y no dar cuenta tampoco del resultado de la gestión de la venta de los bienes (productos) de terceros. Así había crecido, así había superado problemas antes, y pensaba que en esta oportunidad, el argumento de presentar a una "nueva ejecutiva" (yo), era la solución.

"Ahora sí ¡¡ se ordenará la casa y se te pagará todo", "Ha sido un problema de gestión", "El contador se fue y dejó el problema" ... y muchas otras frases que aún suenan en mis oídos.

Lo cierto es que no había Plan Estratégico, no se sabía cuánto la empresa realmente perdía, dada la baja calidad de la información financiera; tampoco se sabía en cuánto la tienda principal estaba subsidiando a las tiendas nuevas más pequeñas; etc.

Creo haber demorado varios meses, en reconstruir la historia financiera, desde el momento de las primeras ventas, hasta la lista de consignatarios que fueron pasando y los momentos en que se fueron. Gran parte de ellos, se fueron molestos, no queriendo nunca más hacer negocios con la empresa de las que les relato.

Entonces, como medidas iniciales decidimos un conjunto de medidas urgentes, desde enero de 2010. Básicamente, se aumentó el % de comisión a un 30%, y se aumentó el plazo de pago a 90 días.

Lo que se intentaba con esto, era mejorar el flujo y alargar el ciclo, hasta el momento del pago. Todo con el objeto de "ganar algo de tiempo", antes de revisar las alternativas.

Dentro del plan de propuesto, estuvo el limpiar a la empresa de sus deudas con lo cual, estaría fuera del boletín comercial. Con el boletín limpio, se abrirían nuevas oportunidades de compra o consignanción de mercadería, en un momento en que los stocks ya eran significativamente menores a los que se habían tenido los años anteriores.

Se ordenó la contabilidad, y se redefinió su estructura a partir del 01 de enero; sin embargo, el orden no fue suficiente, ya que habían problemas de registros de los años anteriores, tanto así que estábamos administrando dos revisiones del SII, con lo cual no habíamos logrado todavía integrar la fusión de las tiendas (empresas) que se había producido el año 2009 -en septiembre-.

Los formularios observados, y la falta de registros, la falta de respaldos documentarios de las facturas, de los libros, y otros, de igual nivel de importancias, nos obligaban a reconocer que el aspecto tributario era y sigue siendo un factor crítico complejo.

Tal vez, lo único que uno evidenciaba, era que la bonanza de los períodos precedentes, había dejado una estela de soberbia frente a todo, pues nada era más importante que las ventas que la empresa era capaz de generar.

Al cierre del mes de julio, del presente y luego de haber llegado a tener el panorama lo suficientemente claro; cité a dos de los miembros del directorio a una reunión para exponer el "Plan de Sobrevivencia".

Estaba en una primera actividad, la necesidad de un crédito bancario de consumo, que permitiera pagar los últimos protestos vigentes del año 2009 - a saber 4 letras y unas leyes sociales-. Lamentablemente, el banco pidió garantías reales, que no se quisieron dar.

También observé el comportamiento tributario, especialmente lo que se refería a la propiedad que no generaba ingresos sino más bien gastos. Desde esta perspectiva, lo correcto era declarar por renta presunta.

En esta última línea, se pidieron más recursos para hacer frente a la necesidad de revisión que exigía el SII.

La negativa fue fundada, a esa altura no habían recursos. Los ingresos estaban en torno al 70% respecto a los años anteriores, y con tendencia a la baja.

Se vende o quiebra ¡¡¡

Llegar a este diagnóstico, fue algo que causó dolor de cabeza al Directorio. Existían dos alternativas, o se vendía o se debía declarar la quiebra.

Frente a la alternativa de la venta, no se ajustó la mirada dada la realidad, sino que se planteó esta de tal manera de que los nuevos socios permitieran mantener la administración actual.

Claramente, esto era algo muy difícil. Más difícil aún si se considera que la venta se fijaba sólo en base al potencial del venta de la marca, ya que activos fijos propios no habían. Tampoco había terrenos y/o maquinarias, no había ningún activo real que ofrecer.

Y todo por el 70% de la empresa, tal de mantener la administración.

Cabe agregar, que las ventas se materializaban en tiendas arrendadas; la principal de ellas, cuyos ingresos representan el 78% del total (app), corresponden a galpones con un importante juicio por no pago de arriendos. terminado el juicio, lo más probable es que se deben entregar los galpones.

La pregunta es: ¿La Marca sería capaz de dar vida en otro punto de venta? En realidad, creo que la respuesta es sí; pero con recursos y gestión.

Mención especial a la empresa relacionada

La empresa relacionada -dueña de la marca-, y de las pocas propiedades -recordemos compradas al contado entre el 2007 y 2008-; facturaba el 3% de los ingresos de la empresa principal como royaltie por el uso de la marca. Dicho % se sacaba del mismo margen mencionado en párrafos anteriores.

Con esta figura la relacionada lograba campar recursos limpios, que le permitieron la compra de los activos fijos que mantiene a su nombre.

Sin embargo, la importante facturación, y el bajo nivel de pagos posibles, el último año hicieron que la empresa relacionada acumulara mas de $ 100.000.000 en deudas fiscales en proceso de negociación en la tesorería. Más otros tantos millones, pendientes de pago a pequeños talleres, hacían que esta empresa -no incluida en la venta- quedara con deudas importantes, luego de la separación de la principal.

Los Colaboradores -un recurso digno de rescatar-

No puedo terminar, sin describir a las personas que conocí. Pues lo primero, es contarles que la empresa tiene un 80% de su personal, que gana en torno a los $ 240.000 pesos líquidos.

En general gente humilde, trabajadora, y con un sentido del compromiso destacable.

Al observar sus rostros me preguntaba siempre, cómo es que habían llegado a trabajar en un retail. Muchas de estas personas eran mujeres solas, con problemas para mantener su familia.

Cotidianamente almorzaba en el mismo casino, con ellos. Todos los días miraba el casino, y dibujaba en mi mente las mejoras sencillas que eran urgentes. Creo que todas las semanas, intenté separar los recursos que se incluían en el presupuesto de mejora del casino.

Hoy día sigo pensando en estas personas, y me apoyo en ellos, para motivar e impulsar los ajustes que aún se pueden hacer para superar estas crisis, que les he detallado.

El Plan Propuesto

En honor a la verdad, y respondiendo al llamado de auxilio de las personas que conocí, incluyendo a los Directores, es que sería prudente que la marca se traspase a la empresa principal, y se acepte la venta en un 100%.

De esta manera se rescataría la honra del que dio vida a esta empresa, hace 10 años, y que logró crecer en base a la confianza que los demás depositaron en él.

También los consignatarios y proveedores actuales, tendrían una oportunidad de recuperar todo o parte de lo que se les debe.

Y, la empresa relacionada debe continuar su vida de negocios, vender sus activos fijos, con ello pagar las deudas fiscales y otras; y por sobretodo, guardar una oportunidad en la vida, para reiniciar una vida distinta.

Evidentemente, con esto también los colaboradores ganan la oportunidad de continuar una vida material, que hoy les sirve y les beneficia; teniendo a la vista una esperanza por un futuro mejor.

Reflexión Final

La verdad, aunque duela, mejor vale enfrentarla; con delicadeza administrarla, siempre teniendo a la vista el costo que nuestras acciones tienen en los demás.

Algunas máximas son que lo que se debe, hay que pagarlo, y hacerlo, respondiendo fielmente a los compromisos.

Hoy día, si la empresa declara la quiebra, teniendo a la vista un plan alternativo; no sería más que un gesto de extrema cobardía.

En lo personal, me siento más tranquila después de concluir estas líneas. Hasta ahora, en el momento del resumen todavía pensaba que algo no había sido capaz de ver, que algo no había hecho bien; sin embargo, más que por lo bien o por lo mal, me despedí sabiendo que como profesional dejé todo mi "carácter", mi voluntad por explicar y buscar encuentros financieros, entre los unos y los otros, entre los que deben, y los que quieren que se les pague.

En ocasiones no fue grato, pues más de un insulto recibí.

En el resumen, no puedo dejar de mencionar que la tarea del que venga se traduce, entre otras cosas; en revalidar más de 600 cheques con ordenes de no pago.


Que decir ...


Claudia Valdés Muñoz

















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