BBSC Servicios 2016

SVS Emite Normas Que Fortalecen Los Gobiernos Corporativos De Sociedades Anónimas Abiertas

Las nuevas normas buscan mejorar la información que entregan las sociedades anónimas abiertas en materias de gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sostenible, entre otros aspectos. Tras finalizar el periodo de recepción de comentarios el 3 de abril del presente año y luego de concluidas las mesas consultivas realizadas durante ese mismo mes, la Superintendencia analizó y perfeccionó la propuesta normativa considerando las observaciones hechas por cerca de 80 personas que participaron de las mesas consultivas que organizó la SVS.

8 de junio de 2015.- En el marco del nuevo proceso de desarrollo normativo de la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), se informa que hoy se emitieron la Norma de Carácter General (NCG) N°385 que deroga la Norma N°341 sobre gobiernos corporativos y la NCG N°386 que modifica la Norma N°30.

El 2 de marzo del presente año la Superintendencia puso en consulta para el mercado y público en general el informe denominado "Fortalecimiento de Estándares de Gobierno Corporativo de las Sociedades Anónimas Abiertas". Dicha consulta finalizó el 3 de abril del presente año.

Además de recibir los comentarios vía web, por primera vez la SVS organizó mesas consultivas para aquellas personas que habían manifestado el interés de participar de esa instancia, asistiendo alrededor de 80 participantes, incluyendo la contribución de opiniones desde el extranjero.

Tras finalizar las mesas consultivas, la SVS realizó un análisis interno de los comentarios al proyecto normativo y evaluó el impacto de la modificación normativa.

"Con la emisión de estas normas culmina un ejercicio que decidimos implementar en el contexto de un nuevo esquema de desarrollo normativo, que profundiza la transparencia y la participación ciudadana. Hemos recogido los comentarios que nos han hecho diferentes actores de nuestro mercado y creemos que estas normas ayudarán a que los inversionistas tomen decisiones de inversión mejor informados" dijo el Superintendente Carlos Pavez.

Los cambios a las normas

El objetivo principal de la propuesta es mejorar la información que reportan las sociedades anónimas abiertas del mercado local en materias de gobierno corporativo, e incorporar la difusión de prácticas relacionadas con responsabilidad social y desarrollo sostenible.

Aunque la adopción de estas prácticas no es obligatoria, como objetivo general la Superintendencia busca que se generen los incentivos para que los inversionistas tomen sus decisiones de inversión privilegiando aquellas sociedades en que sus intereses estén mejor resguardados.

Las normas finalmente emitidas presentan una desagregación mayor de las prácticas, un reordenamiento de las mismas y precisión de su texto, respecto a las anteriormente contenidas en la Norma N°341 y en la propuesta sometida a consulta.

Entre los principales elementos de la Norma N°385 que deroga la Norma N°341 se destacan:

• Fomentar la adopción de políticas en materia de responsabilidad social y desarrollo sostenible, referido en particular a la diversidad en la composición del directorio y en la designación de ejecutivos principales de la sociedad.
• Fomentar la difusión de información a los accionistas y público en general respecto de las políticas, prácticas y efectividad de las mismas, en materia de responsabilidad social y desarrollo sostenible.
• Mejorar la calidad y confiabilidad de la información contenida en la autoevaluación de los directorios mediante la evaluación de un tercero ajeno a la sociedad.
• Promover la adopción de principios, directrices y recomendaciones nacionales e internacionales como, por ejemplo, los desarrollados por The Committee of Sponsoring Organizations (COSO, por sus siglas en inglés) o los contenidos en el Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT, por sus siglas en inglés) creados por ISACA o la ISO 31000:2009 e ISO 31004:2013.
• Explicitar el tratamiento de los conflictos de interés y los procedimientos de actualización del Código de Conducta del directorio.

En tanto, las modificaciones a la NGC N°30 reflejadas en la nueva Norma N°386 contemplan la incorporación, en la memoria anual de la sociedad, de información relativa a materias de responsabilidad social y desarrollo sostenible en los siguientes aspectos:

a) Diversidad en el directorio (género, nacionalidad, edad y antigüedad).
b) Diversidad en la gerencia general y demás gerencias que reportan a esta gerencia o al directorio.
c) Diversidad en la organización (género, nacionalidad, edad, antigüedad)
d) Brecha salarial por género.

Informe final

Con el objeto de que tanto los directores (as) de sociedades anónimas abiertas como inversionistas y el público en general puedan contar con mayores antecedentes respecto del sentido de la nueva regulación, -y en línea con el nuevo estándar de transparencia y participación ciudadana del proceso de desarrollo normativo antes aludido-, se adjuntan las normas emitidas y el "Informe Final Fortalecimiento de Estándares de Gobierno Corporativo de las Sociedades Anónimas Abiertas".

Dicho informe contiene la propuesta de normativa inicial presentada el 2 de marzo, los comentarios recibidos a través del sitio web de la Superintendencia y los realizados en las mesas consultivas.

El documento también contiene el análisis interno realizado en la SVS, el impacto normativo y el texto final de las normativas.

Descarga en este link la Norma N°385: http://www.svs.cl/normativa/ncg_385_2015.pdf

Descarga en este link la Norma N°386: http://www.svs.cl/normativa/ncg_386_2015.pdf

Descarga en este link "Informe Final Fortalecimiento de Estándares de Gobierno Corporativo de las Sociedades Anónimas Abiertas"

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Reforma Tributaria 2015: Nuevo IVA A La Venta De Viviendas Nuevas

Conoce cuáles son los requisitos para no pagar este gravamen

Tras la aprobación de la Reforma Tributaria, en septiembre del año pasado, una de las promociones más usadas en el mercado inmobiliario actualmente es: “Compre sin IVA”, de hecho, cerca de un 40% de las promociones enviadas por inmobiliarias durante este mes, a través de Portalinmobiliario.com, hacen alusión a este beneficio. Si bien el llamado es para comprar este año, la exención del IVA aplica en dos escenarios:

• Todos los inmuebles cuyas promesas de compraventa estén firmadas y protocolizadas ante notario durante este año.
• Todas las viviendas que se hayan escriturado hasta el 31 de diciembre del 2016 y que cuenten con permiso de edificación obtenido antes del 1 de enero del 2016.

Preocupación en los expertos

Para evitar el pago del IVA, las inmobiliarias buscan incentivar la venta este año de sus proyectos y acelerar la escrituración durante el próximo, lo que podría generar un importante aumento en las solicitudes de recepción municipal a fines de 2016. Esta situación genera preocupación en los expertos.

“Durante el 2016, se va a generar una presión bastante importante para concretar las escrituraciones de lo vendido durante ese año. Es importante considerar los efectos que esta presión podría generar en las direcciones de obras de los municipios y en el resto de los involucrados, como los bancos por ejemplo”.

Las inmobiliarias han reaccionado con miopía a la Reforma Tributaria, toda vez que es una realidad que las Municipalidades no podrán aprobar recepciones de obras, en forma masiva antes del 31 de diciembre de 2016. Si esto no ocurre, deberán sumar el IVA en la factura final entregada al cliente, y absorber el sobre costo por el IVA que no será fácilmente traspasable.

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Implicancias en el mercado inmobiliario

Ante una posible avalancha de solicitudes en las direcciones de obras municipales, lo que podría generar que muchas escrituraciones no se realicen el 2016, para los expertos es fundamental transmitir al usuario que la venta de esa vivienda no quedará exenta de IVA.

Asimismo, todas las ventas de inmuebles desde el 2017 estarán afectas a dicho impuesto.

“Las inmobiliarias deben prepararse para una guerra de ofertas de promesas de venta, durante el último trimestre de este año y estudiar el efecto IVA de las unidades que no alcanzan a colocar con el "compre sin IVA", para no prolongar durante todo 2016 su paralización de ventas”, afirma la economista Claudia Valdés Muñoz, socia de BBSC.

Es importante que las inmobiliarias prevengan las posibles complicaciones ante una venta que no logre escriturarse el próximo año. “Las promesas de compraventa que se realicen durante este año no tienen mayores problemas, porque no hay necesidad de cumplir con una fecha para escriturar y mantener el beneficio de exención de IVA. Aquellas ventas que podrían tener complicaciones son aquellas que no cuentan con una promesa de compraventa de este año y no alcancen a escriturarse durante el 2016”.

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Asesoría Tributaria en un Chile cambiante

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Proceso De Implementación De Las NIIF (IFRS)

El proceso de implementación no se puede reducir a realizar unos ajustes al balance de apertura, que aunque es importante y necesario se debe tener en cuenta que estos son sólo una parte del proyecto.

Muchas cosas se podrían decir sobre cómo abordar un proyecto de implementación de NIIF (IFRS). Sin embargo, hemos querido realizar una síntesis de los aspectos más importantes y relevantes sobre este importante reto profesional.

Antes de iniciar el proceso de aplicación de las NIIF (IFRS) se deben tener en cuenta varios aspectos entre los cuales mencionaremos los siguientes:

1. Capacitación:  el personal inmerso en las operaciones contables y financieras de la entidad, deberá estar capacitado en el conocimiento conceptual de las NIIF (IFRS) o NIIF para Pymes (IFRS for SME) según al grupo al que pertenezca la entidad. De igual manera, deberá tener claro el proceso de aplicación y los efectos de esta nueva metodología en cada una de las operaciones que realiza la empresa. No se puede dejar toda la responsabilidad a cargo de los asesores externos puesto que solo habría un único punto de vista, es necesario sentar posiciones individuales y establecer consensos entre los miembros del equipo implementador.
2. Conocimiento de las operaciones de la empresa o negocio:  es importante conocer en detalle la forma cómo se realizan las operaciones dentro de la entidad, basándose en las políticas contables y la metodología de medición de las transacciones, es decir, cómo se preparan actualmente los estados financieros y cómo se realizará de ahora en adelante. El conocimiento de los ciclos transaccionales, los mapas de proceso y el control interno determinarán los puntos críticos que se verán más afectados y así poder establecer los cambios que sean necesarios para el manejo de la información.
3. Evaluación preliminar de las NIIF a utilizar: una vez identificadas las operaciones se debe determinar la NIIF (IFRS) respectiva que se aplicará a cada tipo de negociación (transacción) que conforman las distintas transacciones desarrolladas por la entidad. Simultáneamente se analizarán los requerimientos de la NIIF 1 en el caso del grupo 1 (o Sección 35 para Pymes – grupo 2) implementación por primera vez.
4. Evaluación de los componentes de los estados financieros actuales: una vez realizado lo anterior se deberá clasificar la información por cuentas o grupos de cuentas, con el fin de determinar cómo está conformado el saldo y establecer si es necesario realizar ajustes y/o reclasificaciones de dichos rubros.
5. Las revelaciones: tanto el proceso inicial como los sucesivos estados financieros requerirán de información complementaria que cada sección de Pymes o NIIF demanda. No se puede esperar a finalizar el ejercicio para devolverse a construir esta información, por lo tanto, las revelaciones deben ser parte del proceso de información periódica y deben estar incorporadas en el proceso transaccional.
6. Las entidades deben contar con información bajo XBRL: los estados financieros se reportarán en un “formato electrónico” denominado XBRL (eXtensible Business Reporting Language) el cual será solicitado por las superintendencias de control y vigilancia, una vez hayan decidido la taxonomía aplicable.
7. Durante el proceso los administradores de las entidades serán conscientes del cambio de cifras en los estados financieros: si estamos hablando de cambios que afectan la información es responsabilidad de los administradores conocer los rubros que se verán afectados dado que ellos son los responsables legales del contenido de los estados financieros. De igual manera, puede haber cambios en los procesos para generar información financiera y el personal de la entidad involucrado en dichos procesos, debe estar preparado para dichos cambios.
8. Impacto tecnológico: los sistemas de información deben estar preparados y/o tener un plan de contingencia alterno.  No basta con saber cuáles cambios se deben realizar sino cómo se administrará la información durante el año de transición y en adelante. Si hemos hablado de procesos y formas de negociación, el programa contable (ERP) debe tener en cuenta que una negociación puede estar conformada por varios documentos y distintos proveedores. Adicionalmente, la entidad debe contar con un plan alterno en caso de que la casa de software no realice todos los cambios a tiempo.
9. Deben ser claro los nuevos procesos de información por parte del personal de la entidad: cada proceso que realiza la empresa es llevado a cabo por distintas personas quienes deben conocer la nueva metodología para entregar información de tal manera que al procesarla se obtengan los resultados planeados(información financiera y requerimientos fiscales).
10. La entidad no puede suspender operaciones: El proceso de implementación de las NIIF (IFRS) no puede paralizar las operaciones cotidianas de la empresa, ni por culpa del software, ni por desconocimiento del personal.

Los estados financieros preparados con aplicación de NIIF y los posibles impactos tributarios

Para el pago de Impuesto a la Renta en concordancia con las normas vigentes en la materia, se deberá realizar una conciliación tributaria, proceso de comparar las bases fiscales de activos (patrimonio bruto fiscal), los pasivos (deudas fiscales), los ingresos y los gastos/costos deducibles y no deducibles generando diferencias permanentes y temporarias. Las diferencias temporarias conllevan al manejo de los impuestos diferidos generados por la aplicación de metodologías fiscales distintas de las propuestas por las NIIF (IFRS).

Los impuestos diferidos requieren de un análisis propio e individual de cada partida. Si la metodología fiscal es diferente a la metodología NIIF se van a presentar diferencias en bases y saldos los cuales deben ser controlados y conciliados, es decir, cómo nacen y cuando finalizan.

 

 

BBSC ofrece el servicio de implementación de las IFRS en su empresa.

Todos nuestros trabajos emiten la Verificación del Reporte de Sustentabilidad, el Diagnóstico de Gobierno Corporativo y recomendaciones SIG.

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Boletín May 2013 BBSC Gestión Empresarial En Tiempos De Crisis

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Planificación Estratégica Con BSC Como Herramienta De Control De Gestión

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La Planificación Estratégica es un poderoso instrumento de análisis y diagnóstico, orientado a la toma de decisiones relativas al quehacer actual y al camino que debe recorrer una organización con el fin de adaptarse a los cambios y a las demandas del entorno competitivo.

Quien emprende un negocio, debe evaluar sistemáticamente la naturaleza de éste, definiendo metas a largo plazo y los objetivos cuantitativos que se espera alcanzar. Para dirigirse hacia esos fines, hay que guiarse por una carta de ruta que indique las acciones a realizar y los recursos óptimos para obtener la tan anhelada rentabilidad. Este procedimiento se conoce como la Planificación Estratégica.

Por medio de ella, una empresa define la dirección a seguir por la organización entera y por cada una de sus unidades. Además, permite examinar, analizar y comparar diversas alternativas posibles, lo que posteriormente agiliza y fortalece los procesos de toma de decisiones.

La Planificación Estratégica se basa en cuatro grandes preguntas, a las cuales se les dará respuesta al término de este curso: ¿Dónde estamos hoy? (análisis de la situación individual, del entorno, al interior de la organización y de la competencia); ¿Dónde queremos llegar? (selección de los objetivos y metas a largo plazo); y ¿Cómo nos dirigimos individual y colectivamente hacia ese fin que queremos? (comprensión del mercado en el que se participa y conocimiento de los competidores del sector); y ¿Con qué herramientas lograremos los objetivos señalados?.

Con todo, un Plan Estratégico como el que se define, es un producto selectivo, del tipo prime.

Método de trabajo

La forma de trabajo considera las siguientes actividades:

 Curso de Capacitación en Planeamiento Estratégico.

Con el objeto de unificar los criterios, y alinear a los ejecutivos con el objetivo que se persigue, es que se suma la capacitación básica en Planeamiento Estratégico, en un programa que dura 12 horas cronológicas.

El curso hace mención a los elementos básicos del Planeamiento Estratégico, cuales son: Misión, Visión y Objetivos Estratégicos; definición de FODA, definición de Ciclo de Vida de la empresa, y concluye un resumen de logros que se esperan alcanzar de manera colectiva.

 Entrevistas colectivas e individuales con los ejecutivos de la empresa.

Se coordinan entrevistas individuales, en las cuales cada ejecutivo debe presentar el FODA de su área para una revisión preliminar, antes de ser expuesto al resto de los ejecutivos en reunión ampliada.

 Revisión y análisis financiero de la empresa.

Se hará una revisión de los indicadores financieros de rentabilidad, liquidez y solvencia de los últimos tres años de la empresa.

Conjuntamente, se hará una revisión especial a los planes de inversión, y de las políticas de cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

 Revisión y análisis de procesos operativos.

Se revisará el flujo operacional de la empresa, desde la cadena de abastecimiento hasta el despacho, y los servicios de post venta, si es que estos existieran.

 Revisión y análisis del plan comercial y de marketing.

En esta etapa de revisará la política de precios y productos, existentes; colocando especial énfasis en la coherencia de estos con las expectativas internas y externas, relacionadas a la empresa.

 Revisión y análisis de la estructura de recursos humanos.

Revisión de la estructura organizacional, y algunos indicadores de entrenamiento y antigüedad.

 Construcción del Mapa de Riesgo de la Empresa, definición de los objetivos estratégicos, misión y visión global.

Esta etapa se realiza en una jornada de trabajo conjunto con los ejecutivos, en la cual se trabajan los objetivos estratégicos a la luz del mapa de riesgos, a las condicionantes vistas en el análisis FODA.

La jornada puede prolongarse a una segunda reunión, en la cual se presente la conclusión final de la etapa, y se expongan la misión y visión, los objetivos estratégicos, y los planes estratégicos.

 Balanced Scorecard (BSC) integral como herramienta de control de gestión.

Un Plan Estratégico que no se controla, constituye un trabajo perdido. En esta etapa final, el equipo de consultores propondrá el Balanced Scorecard Integral; es decir, hará mención a las variables críticas desde la perspectiva financiera, del cliente (o comercial), de los procesos, del aprendizaje y crecimiento financiero; y finalmente, del clima organizacional.

En este sentido, nuestra experiencia nos permite agregar esta última perspectiva. La perspectiva de clima organizacional, da cuenta de la capacidad de los miembros de la empresa de enfrentar el desafío del control, el desafío de mejorar los índices de eficiencia, y muy especialmente los niveles de respuesta y compromiso, que la naturaleza del presente trabajo exige.

Claudia Valdés Muñoz

Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile

Especialista en Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard

cvaldes@bbsc.cl

twitter  @MonitaClaudia

Cuando La Liquidez Es El Problema En Un Retail -Reflexiones-

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Comienzo esta reflexión, haciendo mención a unas palabras de Gandhi especialmente seleccionadas; espero al final del texto, puedan comprender el motivo.

"La no violencia y la cobardía, son términos contrarios. La no violencia es la mayor virtud, la cobardía es el mayor vicio. La no violencia siempre sufre, la cobardía provoca sufrimiento. La no violencia es la mayor valentía. La conducta no violenta no es desnaturalizante, la cobardía siempre lo es".

La experiencia de vivir una crisis de liquidez

En la reflexión que les presento, es importante partir con las definiciones tal de precisar lo que entendemos por crisis.

Efectivamente, en la propuesta más simple debemos entender por liquidez a la capacidad de los activos de transformarse en el muy corto plazo, en activos líquidos (dinero), es decir, transables en el mercado. El plazo "corto" depende del sector productivo, en particular, en el caso de un retail, como me ha tocado vivir; el corto plazo es básicamente "la temporada" -unos tres meses calendario-.

Entonces, necesariamente debemos sumar algunas variables, como son: Los Inventarios, y la Rotación de los mismos.

Las crisis de liquidez se solucionan con financiamiento rápido y global, pero si este no se dá; la crisis de liquidez devendrá en crisis de solvencia.

La crisis de solvencia se debe entender como la incapacidad real de cubrir las obligaciones, en el largo plazo.

Cuando los activos no son capaces de cubrir las necesidades financieras del flujo de caja, estamos frente a un evidente problema de crisis de liquidez. Este es entonces, el primer síntoma de que algo no anda bien.

Ciclo Productivo

El Retail al cual me refiero, básicamente, un Outlet; inicia su ciclo con la recepción de mercadería en consignación. Este punto, si bien, aparentemente es un óptimo desde el punto de vista de los negocios; constituye un real riesgo para la estabilidad futura de la empresa, toda vez que el motor del negocio, no está bajo la administración del equipo que toma las decisiones ejecutivas.

El inventario de vende, actividad más que importante en un Outlet debido a que las 5P's toman una fuerza en si mismas, vitales para la mantención del negocio. En este sentido, podemos decir:

• Producto - expectativas de alta calidad-


• Precio -menor al del mercado, significativamente menor-


• Plaza -canales diversificados, masivos-


• Promoción y Publicidad -periódica, recordatorio de marca recurrente-


• Pasión -innovación y gestión permanente de inventarios, cotidiano-

Pasados 60 días, el inventario vendido se pagaba al consignatario, momento en el cual se descuenta la comisión por la venta.

El pago al consignatario, permite mantener la confianza en el negocio, y de este modo, continuar recibiendo nuevos despachos de mercadería en consignación.

Flujo de Caja

En la perspectiva de un negocio en crecimiento, podríamos pensar en que los 60 días (inicialmente) permitían manejar una caja, con capacidad para generar ganancia, sólo por el diferencial de plazo entre la captación de los recursos como consecuencia de la venta, y la colocación de los recursos, como consecuencia del pago a los consignantes.

Sin embargo, en el marco de esta reflexión, es importante considerar en momento de la empresa en su ciclo de vida, y en el ciclo de vida de la industria; los que des afortunadamente no han coincidido.

Efectivamente, la empresa a la cual me refiero se adelantó al ciclo de vida de la industria, acumulando niveles de venta y tasas de crecimiento en sus primeros años, que bien pudieron haber bordeado el 40% anual, sostenible al menos por 2 años en su momento peak.

Entonces, para entender el origen de la crisis, es importante revisar el ciclo de vida de la empresa y de la industria.

Ciclo de Vida


La curva de ciclo de vida de las empresas, y de las industrias, no es muy distinta a la que se gráfica con las ventas reales de la empresa retail, sobre la cual estamos reflexionando.

Efectivamente, en los primeros años de vida observó un crecimiento permanente en sus niveles de venta, principalmente como consecuencia de estar en la fase ascendente, donde los errores son poco percibidos, pues la abundancia de recursos, frecuentemente lleva a la baja productividad y a la pérdida de eficiencia relativa. Es precisamente en esta época de auge, cuando la empresa se debió preparar para la etapa del ciclo que se venía venir.

Lo destacable de la fase ascendente real, de la empresa en cuestión; es que la etapa de las turbulencias, o bien del "shakeout" fue inadvertida, pues en dicho momento, hizo un pequeño ajuste en las 5P toda vez que aumentó el número de locales, con lo cual mejoró su capacidad de llegada al mercado objetivo.

En dicho momento, el momento del "shakeout" la empresa se encontraba en su año número 6.

Hacia los años 2007 y 2008 alcanza su punto más alto en el ciclo, etapa que se podría denominar "madurez"; sin embargo, en dicho momento se comenzó a enfrentar con una curva del ciclo de crecimiento de la industria del retail, y especialmente de los outlet, tremendamente agresiva en cuanto a su crecimiento.

Chile a visto en muy pocos años, como la industria se ha transformado a tal nivel, que los nuevos actores son parte del proceso de toma de decisiones de la industria. Cuales son los clientes outlet, los mall outlet, los barrios comerciales outlet, y lo más interesante de todo, la fabricación de partidas de productos outlet.


Con esta transformación, el riesgo "stock" mencionado en párrafos más arriba, se presentó como un riesgo real. Los consignantes aprendieron el negocio, aprendieron que debían ellos tomar las riendas de la venta y también, de la captación de los recursos asociados a sus productos.

La Madurez y su relación con el Flujo de Caja

La madurez empresarial exige al ejecutivo, ser capaz de darle a su empresa un verdadero salto cuántico; una re-invensión que le permita salvar el obstáculo, y simplemente partir de nuevo en un nivel distinto.

En la historia del retail, experiencias al respecto, hay muchas; una de ellas, es la incorporación del negocio financiero, como parte del negocio del retail. Otras, es la incorporación de los seguros, y otros servicios.

Para dar este salto cuántico, era necesario contar con un "colchón de seguridad" financiero, que le permitiera adelantarse a los demás, nuevamente.

Sin embargo, la empresa sobre la cual estamos reflexionando; hizo exactamente lo contrario. Aplicó una importante cantidad de recursos, en un activo inmobilizado, que no generaba flujo positivo para la empresa, sino más bien, constituía un gasto, toda vez que sumó más item a los costos que de ahí en adelante se debían pagar.




La distracción de recursos, hizo que muchos consignantes, perdieran la confianza y prefirieran destinar sus productos outlet a una empresa, que les garantizara el retorno.

Las historias de dicha época son muchas. Básicamente estamos hablando del período que va entre fines del 2008 e inicios del 2009. Los síntomas de problemas y de voluntad para pagar, daban cuenta de una sobervia, que descuidó al consignante, más en muchos casos, los dañó financieramente.

Muchas marcas migraron, y la empresa comenzó fuertemente un período de fabricación propia.

La bonanza vivida, lo había llevado a darse el lujo de los caballos y fundos; pues bien, con ello, dio origen a una marca asociada al rubro de los rodeos -deporte de elite chileno-.

Sin duda la incorporación de marcas propias, como respuesta a la baja en los stocks disponibles para la venta, permitieron ligeramente aumentar los márgenes debido a que todavía fabricar se hacía más "barato" relativo al 25% de comisión que se cobraba en dicho momento.

Hacia comienzos del 2009, la empresa pensó que la posibilidad de incorporar una tienda más, en una zona ABC1, le permitiría incrementar en forma importante sus ingresos, tanto así que compensaría el incremento en costos que esto significaría.

Es así como se iniciaron las gestiones para arrendar una tienda en un mall nuevo, en Las Condes.

La tienda abrió sus puertas a mediados de ese año, y los problemas de la partida, no le han permitido mostrar resultados financieros positivos. Básicamente los costos por m2, para un negocio que exige un espacio mínimo de 800 m2, para instalar un stock básico, requerían de una venta más bien "masiva" en una zona acostumbrada a lo "selectivo".

Las tiendas sumadas entre el 2007 y 2008, más la que se sumaba en 2009, hacían indispensable sumar un área de logística que permitiera la distribución.

Con esto último, los costos fijos terminaron por duplicarse, llegando a una dotación de 108 personas, con un total de gastos de administración y ventas en torno a los $ 120.000.000, que correspondiendo al 25% a 30% sobre las ventas, obligaban a la empresa a mantener un nivel absolutamente superior a $ 450.000.000 en ventas, tal de lograr cubrir al menos los costos fijos.

La Falta de Plan Estratégico

Mi incorporación a la empresa, se produjo a fines del año 2009; como resultado de la necesidad de definir un plan de negocios, como elemento central de un Plan Estratégico global.

Objetivo: Ordenar la empresa, y a partir de ello, buscar las oportunidades de mejora y crecimiento de las ventas; teniendo a la vista que era "la" forma de solucionar el problema de falta de liquidez.

Lo primero que uno no podía comprender, es cómo una empresa había sumado tal nivel de obligaciones, casi sin pensar en las consecuencias que estas tendrían, tanto desde la perspectiva interna como de la perspectiva externa.

Hacia fines del año 2009, un alto de letras protestadas y otro alto de letras no pagadas, y entre ambas, otro alto significativo de letras no contabilizadas, indicaban no sólo una administración descuidada, sino algo más profundo. La administración había sumado a su actuar, la costumbre de no pagar, y no dar cuenta tampoco del resultado de la gestión de la venta de los bienes (productos) de terceros. Así había crecido, así había superado problemas antes, y pensaba que en esta oportunidad, el argumento de presentar a una "nueva ejecutiva" (yo), era la solución.

"Ahora sí ¡¡ se ordenará la casa y se te pagará todo", "Ha sido un problema de gestión", "El contador se fue y dejó el problema" ... y muchas otras frases que aún suenan en mis oídos.

Lo cierto es que no había Plan Estratégico, no se sabía cuánto la empresa realmente perdía, dada la baja calidad de la información financiera; tampoco se sabía en cuánto la tienda principal estaba subsidiando a las tiendas nuevas más pequeñas; etc.

Creo haber demorado varios meses, en reconstruir la historia financiera, desde el momento de las primeras ventas, hasta la lista de consignatarios que fueron pasando y los momentos en que se fueron. Gran parte de ellos, se fueron molestos, no queriendo nunca más hacer negocios con la empresa de las que les relato.

Entonces, como medidas iniciales decidimos un conjunto de medidas urgentes, desde enero de 2010. Básicamente, se aumentó el % de comisión a un 30%, y se aumentó el plazo de pago a 90 días.

Lo que se intentaba con esto, era mejorar el flujo y alargar el ciclo, hasta el momento del pago. Todo con el objeto de "ganar algo de tiempo", antes de revisar las alternativas.

Dentro del plan de propuesto, estuvo el limpiar a la empresa de sus deudas con lo cual, estaría fuera del boletín comercial. Con el boletín limpio, se abrirían nuevas oportunidades de compra o consignanción de mercadería, en un momento en que los stocks ya eran significativamente menores a los que se habían tenido los años anteriores.

Se ordenó la contabilidad, y se redefinió su estructura a partir del 01 de enero; sin embargo, el orden no fue suficiente, ya que habían problemas de registros de los años anteriores, tanto así que estábamos administrando dos revisiones del SII, con lo cual no habíamos logrado todavía integrar la fusión de las tiendas (empresas) que se había producido el año 2009 -en septiembre-.

Los formularios observados, y la falta de registros, la falta de respaldos documentarios de las facturas, de los libros, y otros, de igual nivel de importancias, nos obligaban a reconocer que el aspecto tributario era y sigue siendo un factor crítico complejo.

Tal vez, lo único que uno evidenciaba, era que la bonanza de los períodos precedentes, había dejado una estela de soberbia frente a todo, pues nada era más importante que las ventas que la empresa era capaz de generar.

Al cierre del mes de julio, del presente y luego de haber llegado a tener el panorama lo suficientemente claro; cité a dos de los miembros del directorio a una reunión para exponer el "Plan de Sobrevivencia".

Estaba en una primera actividad, la necesidad de un crédito bancario de consumo, que permitiera pagar los últimos protestos vigentes del año 2009 - a saber 4 letras y unas leyes sociales-. Lamentablemente, el banco pidió garantías reales, que no se quisieron dar.

También observé el comportamiento tributario, especialmente lo que se refería a la propiedad que no generaba ingresos sino más bien gastos. Desde esta perspectiva, lo correcto era declarar por renta presunta.

En esta última línea, se pidieron más recursos para hacer frente a la necesidad de revisión que exigía el SII.

La negativa fue fundada, a esa altura no habían recursos. Los ingresos estaban en torno al 70% respecto a los años anteriores, y con tendencia a la baja.

Se vende o quiebra ¡¡¡

Llegar a este diagnóstico, fue algo que causó dolor de cabeza al Directorio. Existían dos alternativas, o se vendía o se debía declarar la quiebra.

Frente a la alternativa de la venta, no se ajustó la mirada dada la realidad, sino que se planteó esta de tal manera de que los nuevos socios permitieran mantener la administración actual.

Claramente, esto era algo muy difícil. Más difícil aún si se considera que la venta se fijaba sólo en base al potencial del venta de la marca, ya que activos fijos propios no habían. Tampoco había terrenos y/o maquinarias, no había ningún activo real que ofrecer.

Y todo por el 70% de la empresa, tal de mantener la administración.

Cabe agregar, que las ventas se materializaban en tiendas arrendadas; la principal de ellas, cuyos ingresos representan el 78% del total (app), corresponden a galpones con un importante juicio por no pago de arriendos. terminado el juicio, lo más probable es que se deben entregar los galpones.

La pregunta es: ¿La Marca sería capaz de dar vida en otro punto de venta? En realidad, creo que la respuesta es sí; pero con recursos y gestión.

Mención especial a la empresa relacionada

La empresa relacionada -dueña de la marca-, y de las pocas propiedades -recordemos compradas al contado entre el 2007 y 2008-; facturaba el 3% de los ingresos de la empresa principal como royaltie por el uso de la marca. Dicho % se sacaba del mismo margen mencionado en párrafos anteriores.

Con esta figura la relacionada lograba campar recursos limpios, que le permitieron la compra de los activos fijos que mantiene a su nombre.

Sin embargo, la importante facturación, y el bajo nivel de pagos posibles, el último año hicieron que la empresa relacionada acumulara mas de $ 100.000.000 en deudas fiscales en proceso de negociación en la tesorería. Más otros tantos millones, pendientes de pago a pequeños talleres, hacían que esta empresa -no incluida en la venta- quedara con deudas importantes, luego de la separación de la principal.

Los Colaboradores -un recurso digno de rescatar-

No puedo terminar, sin describir a las personas que conocí. Pues lo primero, es contarles que la empresa tiene un 80% de su personal, que gana en torno a los $ 240.000 pesos líquidos.

En general gente humilde, trabajadora, y con un sentido del compromiso destacable.

Al observar sus rostros me preguntaba siempre, cómo es que habían llegado a trabajar en un retail. Muchas de estas personas eran mujeres solas, con problemas para mantener su familia.

Cotidianamente almorzaba en el mismo casino, con ellos. Todos los días miraba el casino, y dibujaba en mi mente las mejoras sencillas que eran urgentes. Creo que todas las semanas, intenté separar los recursos que se incluían en el presupuesto de mejora del casino.

Hoy día sigo pensando en estas personas, y me apoyo en ellos, para motivar e impulsar los ajustes que aún se pueden hacer para superar estas crisis, que les he detallado.

El Plan Propuesto

En honor a la verdad, y respondiendo al llamado de auxilio de las personas que conocí, incluyendo a los Directores, es que sería prudente que la marca se traspase a la empresa principal, y se acepte la venta en un 100%.

De esta manera se rescataría la honra del que dio vida a esta empresa, hace 10 años, y que logró crecer en base a la confianza que los demás depositaron en él.

También los consignatarios y proveedores actuales, tendrían una oportunidad de recuperar todo o parte de lo que se les debe.

Y, la empresa relacionada debe continuar su vida de negocios, vender sus activos fijos, con ello pagar las deudas fiscales y otras; y por sobretodo, guardar una oportunidad en la vida, para reiniciar una vida distinta.

Evidentemente, con esto también los colaboradores ganan la oportunidad de continuar una vida material, que hoy les sirve y les beneficia; teniendo a la vista una esperanza por un futuro mejor.

Reflexión Final

La verdad, aunque duela, mejor vale enfrentarla; con delicadeza administrarla, siempre teniendo a la vista el costo que nuestras acciones tienen en los demás.

Algunas máximas son que lo que se debe, hay que pagarlo, y hacerlo, respondiendo fielmente a los compromisos.

Hoy día, si la empresa declara la quiebra, teniendo a la vista un plan alternativo; no sería más que un gesto de extrema cobardía.

En lo personal, me siento más tranquila después de concluir estas líneas. Hasta ahora, en el momento del resumen todavía pensaba que algo no había sido capaz de ver, que algo no había hecho bien; sin embargo, más que por lo bien o por lo mal, me despedí sabiendo que como profesional dejé todo mi "carácter", mi voluntad por explicar y buscar encuentros financieros, entre los unos y los otros, entre los que deben, y los que quieren que se les pague.

En ocasiones no fue grato, pues más de un insulto recibí.

En el resumen, no puedo dejar de mencionar que la tarea del que venga se traduce, entre otras cosas; en revalidar más de 600 cheques con ordenes de no pago.


Que decir ...


Claudia Valdés Muñoz

Securitización - Apuntes-

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La legislación chilena, conjuntamente con el mercado de capitales, han favorecido la implementación y puesta en marcha de esta forma alternativa de financiamiento.

Concepto Securitización

La Securitización es el diseño de instrumentos financieros (bonos de renta fija o variable) respaldados por flujos provenientes de activos de distinta naturaleza. Lo anterior se perfecciona a través de una compra a término del activo por parte de un Patrimonio Separado que a su vez lo financia con el bono de oferta pública colocado en el mercado. Los activos securitizables definidos en la ley son:

 

Letras hipotecarias y mutuos hipotecarios.

 

Contratos de arrendamiento con promesa de compraventa y sus respectivas viviendas.

Créditos y derechos sobre flujos de pago emanados de obra pública, de obra de infraestructura de uso público, de bienes nacionales de uso público o de las concesiones de estos bienes u obras.

Otros créditos y derechos que consten por escrito y que tengan el carácter de transferibles.

Derechos sobre flujos de pago.

El requisito básico para la securitización es que en el acto en que se transfieran los activos (Flujos) a securitizar, éstos no deben estar afectos a embargos, gravámenes o prohibiciones de ningún tipo, como tampoco de medidas judiciales restrictivas del dominio.

La Securitización consiste en “transformar flujos de pago de carácter heterogéneo, en un valor negociable, líquido y con nivel riesgo de crédito conocido. Para lograr esto un originador de crédito, tal como el caso de un originador de créditos hipotecarios, las cuotas de tarjetas de crédito de una casa comercial o de un emisor bancario, las cuotas de créditos automotrices, etc., que posee los flujos de pago en sus activos, acuerda con una entidad especializada, que en Chile se denomina “Sociedad Securitizadora” la emisión de títulos de deuda respaldados por los flujos de esos activos. Esta Sociedad Securitizadora emite los títulos de deuda, cada uno de los cuales representa el derecho de recibir una porción de la corriente de pagos generados”. Este proceso genera valor agregado a las operaciones de créditos respaldados por activos, mejorando la estructura de capital, de endeudamiento y la liquidez del originador, ampliando las posibilidades de financiamiento, lo que requiere procesos efectivos y expeditos, con un riguroso control, lo que permite acceder al mercado de los inversionistas institucionales a cualquier empresa que posea flujos importantes de créditos.

Agentes Involucrados

Al iniciar un proceso de Securitización, usted debe tener presente que habrán otros agentes que deberán interiorizarse de la situación integral de su empresa.

De este modo, previo al proceso es conveniente elaborar un Mapa de Riesgo de todos aquellos aspectos pendientes de resolver en sus procesos internos, y que en definitiva están restando parte de su ganancia.

Todo lo que su empresa deba hacer, puede ser visto por un buen asesor externo, con el objeto de sobrellevar el proceso de manera expedita, y tomando posición de riesgo frente a los agentes que estarán predispuestos a evaluar su gestión empresarial.

Dicho esto, pasamos a enumerar los agentes involucrados:

• Clasificadores de Riesgo
• Auditores Externos
• Superintendencia de Valores y Seguro
• Representante Tenedores de Bonos
• Banco Pagador
• Administrador (Custodia, Recaudación, Cobranza)
• Imprenta, Abogados, Publicaciones, Notaría, etc.

En el caso de tratarse de una institución sin fines de lucro, del tipo corporación de derecho privado, además habrá un paso previo en la Superintendencia respectiva y en la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras.

Reflexiones¿Cuáles Son Mis Opciones?

El diagnóstico financiero oportuno de su empresa, le permitirá concluir sus opciones de financiamiento de corto, mediano y largo plazo, entre las que se encuentra la Securitización, toda vez que su empresa cuenta con activos del tipo “securitizables”.

Muchas empresas no reconocen la cualidad de “securitizables” de sus activos, puesto que constituye un concepto nuevo. Es oportuno entonces, agregar una reflexión sobre el particular, la cual está orientada a entregar al lector la idea de que “todo activo destinado a generar riqueza y que sea transferible, es un activo securitizable”, entonces pasamos más bien al nivel de incertidumbre asociado a dicha generación.

Sin duda existen activos, que producto de su definición tienen un flujo de pago definido en el tiempo, el cual incluye la amortización del capital original, así como también los premios asociados al plazo otorgado. Por este motivo, los activos que primero se nos vienen a la mente al pensar en Securitización, son los instrumentos financieros asociados al crédito.

No obstante, si pensamos en una Universidad que posee una infraestructura que le permite asegurar el servicio de educación de cierto nivel en el futuro, y que dada su historia puede asegurar la tasa de escolaridad, podemos estructurar un bono de tal forma que se pague con los aranceles de los alumnos en el futuro, y de este modo, la Universidad cuente hoy con una fuente de financiamiento de sus activos de largo plazo (mayor infraestructura) que le permita precisamente lograr sus objetivos de largo plazo.

Tal vez otros casos particulares, corresponde a la estructuración de bonos para empresas que explotan recursos naturales, tanto renovables como no renovables, como es el caso de la industria forestal.

Es decir, toda empresa puede tener un diseño de un bono que sea atractivo para el mercado de capitales; definido a la medida de sus posibilidades, a partir de sus activos.
Sin duda, la correcta definición de los consultores que lo acompañarán en su proceso, será determinante para el éxito de su colocación.

Ventaja de la Securitización

Generales

• Mejoramiento de índices financieros y efectos positivos en la contabilización.
• Otorga liquidez a activos de difícil realización.
• Segmentación de riesgos vía estructuración financiera.
• Acceso al mercado de inversionistas institucionales con producto estandarizado.
• Acceso a volúmenes significativos de financiamiento.
• Permite una mayor privacidad de la información respecto de otras alternativas de financiamiento.

Para El Inversionista

• Aumento de la variedad y volumen de instrumentos para invertir.
• Acceso a instrumentos con perfiles de riesgos inexistentes en el mercado.
• Separar riesgo de los activos del riesgo de la empresa originadora de los mismos.
• Títulos que ofrecen mayor protección frente al riesgo de deterioro de la calidad crediticia del Originador.
• Reestructurar cartera de inversiones.

Para el Originador

• Acceso a fuente alternativa de financiamiento.
• Liquidez favorable de la empresa, al percibir hoy los flujos futuros que generan sus activos.
• Clasificación de riesgo, puede ser superior a la de la empresa originadora de los activos, esto implica un menor costo de financiamiento.
• Mejoría en indicadores financieros.
• Crecimiento del volumen de negocio sin necesidad de aportar capital.
• Reducción de riesgo.

Algunos Aspectos Legales De La Historia

Entre los principales cambios que ha experimentado el sistema financiero chileno en los tres últimos lustros está la dictación del D.L.Nº3.500 en 1980, que dio origen a los más grandes proveedores nacionales de recursos financieros: los fondos de pensiones.

Otras importantes leyes, dictadas en 1981, fueron la Ley de Mercado de Valores y la Ley Nº 18.046, que modificaron sustancialmente la normativa que rige a las sociedades anónimas, el financiamiento público de empresas y el mercado de la intermediación financiera no bancaria, ambas dictadas en 1981.

Asimismo, con motivo de la crisis vivida por el sistema financiero en los años 1982 y 1983, quedaron en evidencia la falta de aplicación de muchas de las disposiciones contenidas en esas leyes y la insuficiencia de otras tantas. Ello generó modificaciones al marco regulatorio, que han tenido especial incidencia en la evolución del sistema chileno de financiamiento de empresas, y que se expresó en múltiples modificaciones legales y normativas.

El estímulo a la industria privada de clasificación de riesgo y las leyes de fondos de inversión cerrado son también avances notables.

Finalmente, también cabe señalar como muy importante toda la discusión suscitada desde mediados de 1991 hasta la publicación de la Ley Nº 19.301, en marzo de 1994, correspondiente a la Reforma del Mercado de Capitales, que abordó temas tan disímiles como la aplicación de las inversiones de los inversionistas institucionales, la factibilidad de financiamiento de proyectos, la reformulación de riesgo de los inversionistas institucionales, la factibilidad de financiamiento de proyectos, la reformulación de la clasificación de riesgo, la redefinición de la diversificación de riesgo de los inversionistas institucionales, la creación de nuevas instituciones para crear nuevos instrumentos financieros, como la securitización y el leasing habitacional, y la mejor definición y control de los conflictos de intereses que enfrentan los intermediarios financieros.

En un futuro cercano se prevé una nueva discusión sobre el marco normativo que regirá a los bancos. Aún está pendiente el desarrollo de la industria de capital de riesgo, que será un gran instrumento para financiar proyectos con alto contenido de innovación.

En Chile, el diagnóstico es contundente, en el sentido de colocar a la inversión en Investigación y Desarrollo como la variable que ha determinado y seguirá determinando en el futuro, las tasas de crecimiento de las empresas y del país por consecuencia.

De lo que se logra anualmente en esta línea, se observa que parte importante del esfuerzo lo realizan las universidades, no así la empresa privada. Para ambos, la falta de financiamiento es la razón determinante para no realizar los gastos e inversiones necesarias.

Sin duda si se pudiera diseñar un sistemas que permita administrar la riqueza futura, consecuencia de esta Investigación y Desarrollo, el mercado de capitales estaría dispuesto a participar.

Claudia Valdés Muñoz