Planificación Estratégica Y Los KPI

En este momento en que las empresas Chilenas requieren incrementar la productividad, me detengo un momento y escribo estos apuntes respecto a los KPI. Lo hago pensando en que la mayor parte de las organizaciones, disfrutan lo que ganan, más no miden cuánto dejan de ganar por la ineficiencia en la gestión integral, entendiendo por esta los procesos financieros, comerciales, operacionales y de recursos humanos. El liderazgo cumple un papel determinante.

Los KPIs, los key performance indicators, son una herramienta imprescindible en todas las esferas de la gestión empresarial. El concepto se puede traducir al castellano como “indicadores clave de desempeño” o “indicadores clave de rendimiento” y consiste esencialmente en un conjunto de instrumentos de medida que proporcionan datos cuantificables para verificar el nivel de cumplimiento de un objetivo.

Este objetivo puede ser financiero o no financiero. Un objetivo financiero, puede consistir, por ejemplo, en aumentar un 7% los beneficios antes de impuestos el próximo año, situarnos entre las cinco mayores empresas de nuestro sector, reducir determinada partida de gastos, mejorar el ROI… En el segundo caso, puede tratarse de lograr introducirnos en un nuevo mercado, lanzar un determinado producto antes que la competencia, situarnos como referente en el empleo de una técnica productiva concreta… Incluso puede tratarse de conceptos más etéreos, como ser reconocidos por nuestras prácticas de conciliación laboral-personal, aumentar la satisfacción del cliente o proyectar una imagen de compañía tecnológicamente innovadora.

La empresa tiende a la medida objetiva, pero el ámbito cualitativo es crítico: tiene un impacto muy alto sobre el rendimiento. Y hay que medirlo. La práctica empresarial ha llevado a tipificar un gran número de KPIs, pero no debe menoscabarse la importancia de la creatividad en esta tarea. Por poner un ejemplo, ¿cómo medimos el grado de satisfacción de los clientes? Con encuestas, por supuesto, pero ese no puede ser el único indicador: es bien sabido que estas no siempre se responden con la veracidad ni la atención suficientes. Hoy en día disponemos de multitud de herramientas digitales que nos permiten analizar el comportamiento del consumidor y deducir de ahí sus sentimientos sobre nuestro producto o servicio. Y con imaginación podemos idear nuevos modos, adaptados a nuestras necesidades concretas, para conocer con el máximo detalle lo que mueve a nuestros clientes.

Para que un KPI sea útil debe cumplir una serie de condiciones que en el mundo anglosajón se conocen con el acrónimo SMART (que además significa “inteligente”):

   Specific: específico

   Measurable: medible

   Achievable: alcanzable

   Relevant: relevante

   Timely: oportuno

En cuanto al último punto, se suele traducir como “temporal” o “puntual”, lo cual tampoco es desacertado, pero significa en realidad “oportuno”, en el sentido de que pueda ser conocido a tiempo, sin excesiva demora.

La obsesión por los KPIs es fuente de grandes ineficiencias en muchas organizaciones. Se acumulan y analizan datos sin ton ni son, con el elevado coste en tiempo no productivo que eso conlleva

La aplicación de los KPIs consta de cinco fases consecutivas:

    Responder “¿para qué?“

    Identificar los indicadores clave (relevantes, alcanzables…)

    Recoger los datos

    Interpretar los datos obtenidos

    Tomar decisiones

Empezando por el primer punto, ¿cómo decido cuáles son mis objetivos? Esta es sin ninguna duda la cuestión más importante relacionada con los KPIs: saber no tanto cómo los usamos, cómo obtenemos datos precisos y útiles para la toma de decisiones, sino para qué los usamos, con qué finalidad. Es sorprendente la facilidad con la que aparecen interminables listas de KPIs en cualquier informe si no hay enfoque.

Los invitamos a leer nuestro artículo sobre Planeamiento Estratégico aquí, y sobre Balanced Scorecard aquí.

Debemos preguntarnos, como hacía aquel entrenador: ¿por qué? O, mejor, preguntárnoslo tres veces, tal y como hacen los ejecutivos coreanos antes de darse por satisfechos con una respuesta: ¿Por qué?, ¿por qué?, ¿por qué? La insistencia tiene motivo, puesto que cada vez que nos cuestionamos algo llegamos a un nivel más profundo de comprensión de la cuestión. Nuestro compañero Pau Blasi explica que en una ocasión, tras insistir en los motivos de la medición de determinados parámetros de gestión de una empresa, el informante acabó reconociendo: “Los medimos porque se nos ordenó tres jefes atrás”. Se obtuvo así una respuesta sincera, y a la vez devastadora, a la pregunta.

La obsesión por los KPIs es fuente de grandes ineficiencias en muchas organizaciones. Se acumulan y analizan datos sin ton ni son, con el elevado coste en tiempo no productivo que eso conlleva. Por ello es importante conocer cuál es el número idóneo de objetivos a monitorizar mediante indicadores de rendimiento y cual el número de indicadores de rendimiento que necesitamos para medir cada uno de los objetivos.

La estadística y el sentido común nos ofrecen una aproximación. Un plan estratégico estándar se divide habitualmente en cuatro niveles (visión de negocio, mercado y clientes, procesos y organización, y retos de futuro y personas). En la mayoría de empresas cada uno de estos niveles tiene entre tres y cinco objetivos asociados. Si hay menos, seguramente se están descuidando aspectos esenciales de la organización, y si hay más puede que se esté perdiendo la perspectiva sobre lo realmente importante. Para conocer el grado de cumplimiento de cada uno de estos objetivos es deseable disponer de un número lo más reducido posible de instrumentos de medida. En el mejor de los casos con un indicador debería bastar, aunque lo más frecuente es encontrar de tres a cinco indicadores. Con estas referencias, la mayoría de empresas tienen entre 40 y 80 KPIs en su primer nivel estratégico.

Por otro lado, deben considerarse los estándares de cada industria y la cultura de gestión de cada organización como determinantes adicionales del tipo y número de indicadores finalmente empleados.

Estas ideas tan básicas, unidas a unas mínimas dosis de sentido común y experiencia, marcan una gran diferencia en la gestión de los KPIs. En un próximo artículo desarrollaremos cómo deben expresarse estos medidores en los informes, para evitar preguntas del tipo “Qué significa un cero en rojo?”.

Claudia Valdés Muñoz

Socio BBSC

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