NIIF, más que un requisito: Impacto en los Sistemas de Información

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La existencia de un conjunto único y global de normas de contabilidad y de información financiera se hace cada vez más real, y es en este escenario en el que las empresas Chilenas deben ver en las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF o IFRS por sus siglas en inglés) una oportunidad para fortalecerse ganando espacio en el mercado globalizado.

En la planificación deben tenerse en cuenta los argumentos de las áreas de contabilidad y tecnologías de la información (TI), para obtener una visión mayor sobre las implicaciones técnicas de los cambios y modificaciones.

Aunque cada proceso es diferente, lo seguro es que las empresas que se acojan a las NIIF prontamente, se beneficiarán con el cumplimiento técnico de las normas y con un mayor grado de soporte y automatización de los procesos soportados por las TI.

¿Cuáles son las aplicaciones afectadas?

La conversión a NIIF puede requerir que varias aplicaciones de TI, incluyendo arquitecturas tecnológicas como ERP (Enterprice Resource Planning), sean optimizadas, actualizadas o sustituidas, impactando otras aplicaciones como el software para análisis financiero, informes de gestión y elaboración de impuestos, así como sistemas de la industria específicos usados para propiedades, planta y equipo (PP&E) y gestión del arrendamiento.

Durante el periodo de transición, las empresas deciden entre mantener múltiples libros de contabilidad o activar la contabilidad paralela, que no es una contabilidad doble sino, de doble propósito, puesto que en el área de los activos fijos e intangibles, existen múltiples diferencias entre los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en Colombia (PCGA) y las NIIF.

¿Cuál es el papel del software en las NIIF?

Los principales paquetes de ERP son flexibles y soportan la contabilidad principal estándar, incluyendo los PCGA de Colombia y las NIIF, pero para ello, los usuarios deben establecer las configuraciones de los paquetes antes de utilizarlos.

Las empresas chilenas que ya tienen un paquete ERP robusto para soportar la contabilidad y procesos financieros, tendrán que reconfigurar su sistema.

En el tiempo de transición a las NIIF, las compañías pueden ejecutar la contabilidad paralela aprovechando que los grandes paquetes de ERP soportan ambos procesos de diferentes maneras, según la versión utilizada. Para esto, las TI deben configurar las reglas principales para registrar transacciones, mientras unos registros siguen los PCGA y otros las NIIF. Versiones más antiguas de ERP tienden a requerir conciliaciones manuales entre las NIIF y las PCGA, por eso es conveniente que algunas organizaciones actualicen su paquete de ERP a una versión más reciente.

Otras complicaciones surgen cuando las empresas usan subsistemas externos (satélites) para generar registros que se pasan a su principal ERP financiero. Cuando estos son comprados a pequeños proveedores o son desarrollados de forma personalizada, es difícil reconfigurarlos para que soporten simultáneamente las NIIF y los PCGA, y puede faltar mano de obra suficiente para ayudar en la conversión a las normas internacionales.

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Proceso De Implementación De Las NIIF (IFRS)

El proceso de implementación no se puede reducir a realizar unos ajustes al balance de apertura, que aunque es importante y necesario se debe tener en cuenta que estos son sólo una parte del proyecto.

Muchas cosas se podrían decir sobre cómo abordar un proyecto de implementación de NIIF (IFRS). Sin embargo, hemos querido realizar una síntesis de los aspectos más importantes y relevantes sobre este importante reto profesional.

Antes de iniciar el proceso de aplicación de las NIIF (IFRS) se deben tener en cuenta varios aspectos entre los cuales mencionaremos los siguientes:

1. Capacitación:  el personal inmerso en las operaciones contables y financieras de la entidad, deberá estar capacitado en el conocimiento conceptual de las NIIF (IFRS) o NIIF para Pymes (IFRS for SME) según al grupo al que pertenezca la entidad. De igual manera, deberá tener claro el proceso de aplicación y los efectos de esta nueva metodología en cada una de las operaciones que realiza la empresa. No se puede dejar toda la responsabilidad a cargo de los asesores externos puesto que solo habría un único punto de vista, es necesario sentar posiciones individuales y establecer consensos entre los miembros del equipo implementador.
2. Conocimiento de las operaciones de la empresa o negocio:  es importante conocer en detalle la forma cómo se realizan las operaciones dentro de la entidad, basándose en las políticas contables y la metodología de medición de las transacciones, es decir, cómo se preparan actualmente los estados financieros y cómo se realizará de ahora en adelante. El conocimiento de los ciclos transaccionales, los mapas de proceso y el control interno determinarán los puntos críticos que se verán más afectados y así poder establecer los cambios que sean necesarios para el manejo de la información.
3. Evaluación preliminar de las NIIF a utilizar: una vez identificadas las operaciones se debe determinar la NIIF (IFRS) respectiva que se aplicará a cada tipo de negociación (transacción) que conforman las distintas transacciones desarrolladas por la entidad. Simultáneamente se analizarán los requerimientos de la NIIF 1 en el caso del grupo 1 (o Sección 35 para Pymes – grupo 2) implementación por primera vez.
4. Evaluación de los componentes de los estados financieros actuales: una vez realizado lo anterior se deberá clasificar la información por cuentas o grupos de cuentas, con el fin de determinar cómo está conformado el saldo y establecer si es necesario realizar ajustes y/o reclasificaciones de dichos rubros.
5. Las revelaciones: tanto el proceso inicial como los sucesivos estados financieros requerirán de información complementaria que cada sección de Pymes o NIIF demanda. No se puede esperar a finalizar el ejercicio para devolverse a construir esta información, por lo tanto, las revelaciones deben ser parte del proceso de información periódica y deben estar incorporadas en el proceso transaccional.
6. Las entidades deben contar con información bajo XBRL: los estados financieros se reportarán en un “formato electrónico” denominado XBRL (eXtensible Business Reporting Language) el cual será solicitado por las superintendencias de control y vigilancia, una vez hayan decidido la taxonomía aplicable.
7. Durante el proceso los administradores de las entidades serán conscientes del cambio de cifras en los estados financieros: si estamos hablando de cambios que afectan la información es responsabilidad de los administradores conocer los rubros que se verán afectados dado que ellos son los responsables legales del contenido de los estados financieros. De igual manera, puede haber cambios en los procesos para generar información financiera y el personal de la entidad involucrado en dichos procesos, debe estar preparado para dichos cambios.
8. Impacto tecnológico: los sistemas de información deben estar preparados y/o tener un plan de contingencia alterno.  No basta con saber cuáles cambios se deben realizar sino cómo se administrará la información durante el año de transición y en adelante. Si hemos hablado de procesos y formas de negociación, el programa contable (ERP) debe tener en cuenta que una negociación puede estar conformada por varios documentos y distintos proveedores. Adicionalmente, la entidad debe contar con un plan alterno en caso de que la casa de software no realice todos los cambios a tiempo.
9. Deben ser claro los nuevos procesos de información por parte del personal de la entidad: cada proceso que realiza la empresa es llevado a cabo por distintas personas quienes deben conocer la nueva metodología para entregar información de tal manera que al procesarla se obtengan los resultados planeados(información financiera y requerimientos fiscales).
10. La entidad no puede suspender operaciones: El proceso de implementación de las NIIF (IFRS) no puede paralizar las operaciones cotidianas de la empresa, ni por culpa del software, ni por desconocimiento del personal.

Los estados financieros preparados con aplicación de NIIF y los posibles impactos tributarios

Para el pago de Impuesto a la Renta en concordancia con las normas vigentes en la materia, se deberá realizar una conciliación tributaria, proceso de comparar las bases fiscales de activos (patrimonio bruto fiscal), los pasivos (deudas fiscales), los ingresos y los gastos/costos deducibles y no deducibles generando diferencias permanentes y temporarias. Las diferencias temporarias conllevan al manejo de los impuestos diferidos generados por la aplicación de metodologías fiscales distintas de las propuestas por las NIIF (IFRS).

Los impuestos diferidos requieren de un análisis propio e individual de cada partida. Si la metodología fiscal es diferente a la metodología NIIF se van a presentar diferencias en bases y saldos los cuales deben ser controlados y conciliados, es decir, cómo nacen y cuando finalizan.

 

 

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SAP R3 & SAP BO, Funcionalidades

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Creo que debo partir por aclarar, el motivo del título del presente documento. Pues bien, no es desconocido para nadie el hecho de que la mayor parte de las implementaciones de SAP R3, no ha estado ajena a más de un dolor de cabeza.

En muchas empresas, estas implementaciones han terminado con salidas de importantes ejecutivos, y muchos niveles de frustración internos, por no haber logrado la promesa de calidad de información y control esperado; sin embargo, SAP R3 se impone con su gallardía, teniendo a la vista la capacidad de controlar hasta el más mínimo aspecto de la operación, especialmente en organizaciones complejas.

Por su parte el SAP BO o bien llamado, Business One; es la versión simple del SAP R3; es decir, formulado para empresas con sólo una fábrica, y un punto de venta directo.

En este sentido, creo que lo primero que debemos decir, es que el SAP BO tiene todo lo que tiene el SAP R3; en un ambiente único, y no separado por módulos, como es necesario para el SAP R3.

El Sistema SAP R3 consta, en la vista modular, de áreas homogéneas, que soportan las operaciones empresariales de una empresa y trabajan integradas en tiempo real. Las siglas SAP (System, Applications and Products) identifican a una compañía de sistemas informáticos con sede en Alemania, que se introdujo en el mercado de los sistemas de información con un producto denominado SAP R2, antecesor al SAP R3.

La integración en SAP se logra través de la puesta en común de la información de cada uno de los módulos y por la alimentación de una base de datos común. El sistema SAP está compuesto de una serie de módulos funcionales que responden de forma completa a los procesos operativos de las compañías.

Las aplicaciones R3 están organizadas en tres núcleos de áreas funcionales: logística, finanzas y recursos humanos. Estas tres áreas funcionales están a su vez divididas en aplicaciones o módulos. Además de estas aplicaciones, SAP ha creado las Industry-specific solutions (ISS), en castellano soluciones sectoriales, las cuales como su propio nombre indica, se han desarrollado a medida para un tipo de sector industrial específico. Algunos ejemplos de estas soluciones serían:

• IS-OIL Es la solución sectorial para compañias petrolíferas
• IS-T Es una solución sectorial para Telecomunicaciones
• IS-B Es una solución sectorial para Bancos
• IS-Retail Es la solución sectorial para Minoristas

Además de estas soluciones sectoriales de las que hay actualmente más de 19, están disponibles una serie de componentes multiaplicaciones estándares, tales como el SAP Business Workflow. Esta herramienta no está delimitada a una única aplicación o módulo; puede usarse en todo el sistema para integrar y optimizar los procesos de R3.

Esta funcionalidad workflow representa una de las diferencias sustantivas entre el SAP R3 y el SAP BO, toda vez que este último presenta una herramienta similar, aunque por lejos más simple; denominada "modelos de autorización".

El workflow del SAP R3 tiene la particularidad de que puede navegar por fuera del sistema, y tomar elementos de los distintos módulos; avanzar por outlook y concluir en un proceso de autorización o de información, importante para la compañía.

Aspecto Central -La Funcionalidad-

La definición entregada, da cuenta del aspecto central a considerar en una implementación. El SAP R3 y también el SAP BO, no son más que herramientas funcionales, cuya definición de QueHacer debe ser dada por la organización.

La funcionalidad, debe responder a un concepto más global cual es una lógica de planeamiento estratégico, que mire el futuro de la compañía, mire los objetivos estratégicos, y los aspectos que en el tiempo, esta quiera fortalecer; evidentemente considerando el costo-beneficio.

Para aterrizar la idea, colocaré un pequeño ejemplo.

Supongamos una organización, que quiere fortalecer la relación con su cliente, tal de que éste vea a la institución casi como un "amigo". ¿Por qué una empresa querría algo así?, bueno, porque en cada contacto con su cliente, finalmente "gana".

Esta empresa, podría adoptar la "funcionalidad" de registrar en el maestro de socios de negocios de SAP (indistintivamente) , el dato del género de su cliente, y la fecha de su cumpleaños; tal de enviarle saludos tanto cuando esté de cumpleaños, y en el extremo, también cuando esté de santo. Eventualmente, también podría enviarle obsequios e invitaciones a eventos, dependiendo del perfil de su cliente.

En el ejemplo, sería indispensable definir las labores operativas del módulo SD y especialmente, lo que se refiere al maestro MD y al SI, sistema de información de ventas.

Con esto, quiero decir que es la funcionalidad la que le da vida al SAP (tanto R3 como BO). La herramienta pura, no sirve sin una adecuada forma de hacer las tareas, siempre orientados al plan que rige el andar de la organización.

La Funcionalidad Y La Cultura Organizacional

SAP trae una funcionalidad navita, y presenta una propuesta contable-financiera, que está en línea con las buenas prácticas.

Las organizaciones, en ocasiones; deben adaptar sus procedimientos, teniendo a la vista la realidad operacional.

Es así como el módulo FI-AP, en ocasiones debe definir una funcionalidad controlada que soporte el anticipo de proveedores. En el SAP BO, tenemos básicamente dos opciones para esto: pago a cuenta, o la contabilización vía "anticipo" y la elección de uno o de otro, depende de la definición funcional que se le haya dado al sistema.

Lo cierto, es que en cualquier caso existe evidencia de que el mayor control y las formas que exige SAP, tienden a retrasar los procesos internos cotidianos, como son los cierres, la generación de pagos a proveedores, o bien, el ingreso de los pagos de clientes; es decir, cada paso, se ve multiplicado por varios registros detallados.

En este punto, es donde se concentran los problemas. No siempre se cuenta con el liderazgo interno, que conozca el sistema y que permita alivianar las dosis de frustración de los usuarios.

Es indispensable que la jefatura constituya un soporte permanente, que permita al equipo confiar en sus pasos, y avanzar en lograr cumplir el propósito de la organización.

Claudia Valdés Muñoz

cvaldesm@uc.cl

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¿Cómo Mueren Las Grandes Marcas?

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Todo el mundo quiere tener una marca importante. Muy pocas empresas lo consiguen. Menos personas todavía tienen una. ¿Cómo es su marca?.

Todo el mundo conoce las grandes marcas corporativas. Algunas veces las grandes marcas nos fallan. Incluso algunas mueren.

¿Cómo mueren las grandes marcas?

• Baja calidad,
• Mala administración de la empresa,
• Cambios en el mercado, y cada vez más en los últimos quince años, fallas en aprovechar las ventajas de Internet.

Elija la causa que más le guste.

¿Usted tiene mucho cuidado con sus marcas?. Me refiero a las marcas de su empresa, las marcas de sus productos y hasta su marca personal. Por lo tanto, usted puede aprender algunas lecciones de las grandes marcas que han fracasado.

¿Cómo se construye una marca? La respuesta reside en las siguientes áreas de construcción de reputación:

1. Calidad del producto.
2. Disponibilidad del producto.
3. Facilidad para hacer negocios con usted.
4. Amabilidad y vocación de servicio del personal de ventas y de servicio.
5. Prestaciones del producto.
6. Mejora continua en cada una de estas cinco áreas.

Muchas personas (especialmente las agencias de publicidad) creen que la mejor manera de establecer una marca es anunciando. Esto es parcialmente correcto. Pero la reputación es mucho más poderosa que la publicidad. Y la publicidad "de boca en boca" es mucho, mucho más poderosa que la publicidad.

¿Por qué las empresas no se desprenden de sus agencias publicitarias y reinvierten el dinero en crear acciones de construcción de reputación que pueden llevar a cabo para consolidar la marca, y de esa forma hacer que la publicidad rinda más?

Hay una vieja idea acerca de que la publicidad crea "conciencia de marca." Pero la pregunta es: ¿Qué clase de conciencia?

Un ejemplo: si yo voy manejando y veo un gran cartel con el nombre y la imagen de un banco, yo veo la imagen y eso crea en mí un pensamiento o una idea.

La pregunta es: ¿Qué pienso y qué hago cuando veo ese cartel? ¿Me hace actuar?

El cartel, ¿me hará actuar o lo voy a ignorar? ¿Me traerá a la mente un buen recuerdo o un incidente negativo? ¿O no me producirá ninguna reacción?

Cuando veo una imagen de marca o una publicidad, voy a pensar alguna de las siguientes cosas:

Algo excelente. Algo bueno. Nada. Algo malo. Algo realmente muy malo.

Y la gran pregunta, como en el cuento del huevo y la gallina, es: ¿qué fue primero? ¿La publicidad, la marca o la reputación?

No importa qué fue primero. Al final, la reputación y el "boca en boca" van a ganarle a la publicidad.

¿Por qué vende usted? ¿Por la publicidad o por el "boca en boca"? ¿Usted vende por la publicidad o por su reputación? ¿Usted vende gracias a que la publicidad informa a la gente de lo extraordinario que es usted, o sus nuevos clientes le compran como resultado de lo que otros clientes dicen de usted?

¿Dónde compró su auto? Y si usted todavía tiene pelo para que se lo corten, ¿cómo eligió el peluquero al que va? ¿Y su doctor? ¿Su dentista? ¿Su taller mecánico? ¿Su...?.

Me pregunto si las empresas no deberían invertir la misma cantidad de dinero que invierten en decir lo buenas y grandes que son en mejorar el servicio que brindan a los clientes. Tal vez deberían cortar por la mitad el presupuesto de publicidad, e invertir esa mitad en mejorar la calidad de su servicio al cliente.

La mejor manera de construir una marca es creando una reputación sólida que atraiga a los clientes. Haga lo que sea necesario hacer, invierta en la gente necesaria, e invierta en la calidad necesaria para que su marca se construya a sí misma a través de las palabras y los testimonios de los demás.

Si una marca murió, por la pérdida de reputación. Lo mejor es hacer la pérdida, y reflexionar en lo ocurrido, para que no se cometan los mismos errores. En dicha reflexión es altamente probable, que se concluya en que la actitud de los ejecutivos, ha sido determinante en la muerte de la marca.

Claudia Valdés Muñoz
Gerente Best Business Solutions Consulting S.p.A.
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ERP ¿Son Herramientas Full?

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Muchas Compañías en nuestro país y en el extranjero han pasado por el proceso de implementar un ERP, o bien, un Business Suite; y muchas de ellas han experimentado el desencanto de finalmente no poder contar con la información que se les había prometido en tiempo y oportunidad.

Entonces, bien vale hacer el ejercicio de cuestionarse las fortalezas y debilidades de estos sistemas de control, con el objeto de aportar a la toma de decisiones gerenciales.

ERP ¿Son Herramientas Full?

Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía. Sin embargo, la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.

Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relación administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales como comercio electrónico, gobierno electrónico, telecomunicaciones electrónicas y finanzas electrónicas; así mismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo únicamente una relación administrativa con ellos (SRM).

Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un Sistema de Administración de Recursos Humanos, y herramientas de marketing y administración estratégica.

Ventajas

Algunas de las ventajas son:

 Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, está integrado.

 El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras).

 La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.


 Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administración de la producción.

Desventajas

Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.

Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:

 El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente.

 Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no está capacitado para el manejo del mismo.

 Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados con el sistema.

 La instalación del sistema ERP es muy costosa.

 Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias.

 El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la estructura coorporativa.

 Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita como una de las principales causas de falla.

LOS SISTEMAS PUEDEN SER DIFÍCILES DE USARSE

 Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabón más débil": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.

 Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.

 Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).

 La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.

 La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software.

 Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios.

 Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del consumidor.



ERP VERSUS SOFTWARE DE GESTIÓN

La clasificación de un determinado software de gestión como ERP determina que disponga de una serie de requisitos y funcionalidades que posibiliten su diferenciación. En el mercado del software de hoy en día es habitual que cualquier suite de gestión pretenda un mayor reconocimiento (por lo general irreal, dado que es igualmente necesario un software de gestión normal que un ERP, sólo que para niveles diferentes) por el hecho de ser conocida como ERP en lugar de como software de gestión. Así podemos ver como estrategias de marketing que determinados programas de gestión que llevan en el mercado varios años, cambian bruscamente su denominación a ERP, buscando un nicho de trabajo superior (por lo general acompañado de una mayor remuneración, reconocimiento, etc) sin incrementar proporcionalmente la funcionalidad.

La principal diferencia estriba en la definición. Un ERP es una aplicación que integra en un único sistema todos los procesos de negocio de una empresa. Adicionalmente se pretende que todos los datos estén disponibles todo el tiempo para todo el mundo en la empresa (obviando por el momento permisos sobre disponibilidad, etc) de una manera centralizada.

Esto descarta como ERP aquellos programas basados en múltiples aplicaciones (denominados comúnmente suites) independientes o modulares que duplican la información (aún cuando la enlacen automáticamente) o no la centralizan en una única base de datos. También elimina aquellos programas que se basan en sistemas de base de datos de ficheros independientes (sin motor de base de datos).

Por otra parte la definición tradicional nos dice que los ERP están diseñados para modelar y automatizar todos los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas distintos. Un ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa.

Así que a la característica de la base de datos centralizada y de que los componentes del ERP interactúen entre sí, consolidando todas las operaciones, se debe añadir que en un sistema ERP los datos se introducen una sola vez, debiendo mantener la consistencia, y ser completos. Como característica colateral se puede añadir que, normalmente, las empresas deben de modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Es lo que se conoce como Reingeniería de Procesos.

Estas características básica debieran permitir diferenciar básicamente entre una suite de gestión (habitualmente compuesta de programas o módulos de facturación y contabilidad) y un ERP puro que debiera incluir todas aquellas funcionalidades que una empresa pueda necesitar (gestión de proyectos, gestión de campañas, comercio electrónico, producción por fases, trazabilidad, gestión de la calidad, gestión de cajas descentralizadas o centralizadas (TPVs), pasarelas de pago electrónico, gestión de la cadena de abastecimiento, logística, etc) integradas y enlazadas entre sí. No basta con tener algunas de esas funcionalidades. Realmente es necesario tener todas, aún cuando no siempre las empresas las necesiten en este momento. Pero deben de estar disponibles internamente para suplir las necesidades futuras.

El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestión es otro asunto, no obstante la definición y características de un ERP debieran de quedar claros.

Así por ejemplo la gestión correcta de la cadena de abastecimientos es vital para una empresa que precise de un ERP, pero puede no serlo tanto para otra que necesite únicamente automatizar una parte de sus procesos de negocio. El que la primera debe de utilizar un ERP es claro, que a la segunda le basta una suite de gestión más simple, puede ser más discutible (en función de las necesidades reales de la empresa tras pasar por una reingeniería de procesos), lo que no es justo ni real, es denominar comercialmente ERP a la suite de gestión utilizada por la segunda empresa.

En definitiva, las suites de gestión y los ERP ocupan dos nichos de mercado, claramente distinguibles desde un punto de vista técnico, pero comercial y publicitariamente cruzables desde abajo hacia arriba. Esto último es lo que hace que muchas empresas medianas o grandes, se enfrenten con graves problemas de gestión al implementar un software que creían ERP y que deja fuera de sus necesidades, bien sean actuales o futuras, muchos de los procesos de negocio básicos que la empresa usa o que ha pasado a usar con el devenir del tiempo.

Claudia Valdés Muñoz