Diploma Normas IFRS Para Pymes Versión 2015 @eClassBBSC

@eClassBBSC

Al término del diplomado el participante será capaz de:

› Aplicar las NIIF (Normas Internacionales de Contabilidad) en procedimientos contables, logrando diferenciar las NIIF de aplicación actual respecto de las Normas P.C.G.A. (Principios contables generalmente aceptados) determinando los impactos que surgen de su aplicación tanto en lo relativo a los aspectos contables y financieros, como en relación a las obligaciones tributarias.

Revisa nuestro programa Diploma Normas IFRS Para Pymes Versión 2015

Incripciones a eClass@bbsc.cl

www.bbsc.cl

SVS Emite Normas Que Fortalecen Los Gobiernos Corporativos De Sociedades Anónimas Abiertas

Las nuevas normas buscan mejorar la información que entregan las sociedades anónimas abiertas en materias de gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sostenible, entre otros aspectos. Tras finalizar el periodo de recepción de comentarios el 3 de abril del presente año y luego de concluidas las mesas consultivas realizadas durante ese mismo mes, la Superintendencia analizó y perfeccionó la propuesta normativa considerando las observaciones hechas por cerca de 80 personas que participaron de las mesas consultivas que organizó la SVS.

8 de junio de 2015.- En el marco del nuevo proceso de desarrollo normativo de la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), se informa que hoy se emitieron la Norma de Carácter General (NCG) N°385 que deroga la Norma N°341 sobre gobiernos corporativos y la NCG N°386 que modifica la Norma N°30.

El 2 de marzo del presente año la Superintendencia puso en consulta para el mercado y público en general el informe denominado "Fortalecimiento de Estándares de Gobierno Corporativo de las Sociedades Anónimas Abiertas". Dicha consulta finalizó el 3 de abril del presente año.

Además de recibir los comentarios vía web, por primera vez la SVS organizó mesas consultivas para aquellas personas que habían manifestado el interés de participar de esa instancia, asistiendo alrededor de 80 participantes, incluyendo la contribución de opiniones desde el extranjero.

Tras finalizar las mesas consultivas, la SVS realizó un análisis interno de los comentarios al proyecto normativo y evaluó el impacto de la modificación normativa.

"Con la emisión de estas normas culmina un ejercicio que decidimos implementar en el contexto de un nuevo esquema de desarrollo normativo, que profundiza la transparencia y la participación ciudadana. Hemos recogido los comentarios que nos han hecho diferentes actores de nuestro mercado y creemos que estas normas ayudarán a que los inversionistas tomen decisiones de inversión mejor informados" dijo el Superintendente Carlos Pavez.

Los cambios a las normas

El objetivo principal de la propuesta es mejorar la información que reportan las sociedades anónimas abiertas del mercado local en materias de gobierno corporativo, e incorporar la difusión de prácticas relacionadas con responsabilidad social y desarrollo sostenible.

Aunque la adopción de estas prácticas no es obligatoria, como objetivo general la Superintendencia busca que se generen los incentivos para que los inversionistas tomen sus decisiones de inversión privilegiando aquellas sociedades en que sus intereses estén mejor resguardados.

Las normas finalmente emitidas presentan una desagregación mayor de las prácticas, un reordenamiento de las mismas y precisión de su texto, respecto a las anteriormente contenidas en la Norma N°341 y en la propuesta sometida a consulta.

Entre los principales elementos de la Norma N°385 que deroga la Norma N°341 se destacan:

• Fomentar la adopción de políticas en materia de responsabilidad social y desarrollo sostenible, referido en particular a la diversidad en la composición del directorio y en la designación de ejecutivos principales de la sociedad.
• Fomentar la difusión de información a los accionistas y público en general respecto de las políticas, prácticas y efectividad de las mismas, en materia de responsabilidad social y desarrollo sostenible.
• Mejorar la calidad y confiabilidad de la información contenida en la autoevaluación de los directorios mediante la evaluación de un tercero ajeno a la sociedad.
• Promover la adopción de principios, directrices y recomendaciones nacionales e internacionales como, por ejemplo, los desarrollados por The Committee of Sponsoring Organizations (COSO, por sus siglas en inglés) o los contenidos en el Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT, por sus siglas en inglés) creados por ISACA o la ISO 31000:2009 e ISO 31004:2013.
• Explicitar el tratamiento de los conflictos de interés y los procedimientos de actualización del Código de Conducta del directorio.

En tanto, las modificaciones a la NGC N°30 reflejadas en la nueva Norma N°386 contemplan la incorporación, en la memoria anual de la sociedad, de información relativa a materias de responsabilidad social y desarrollo sostenible en los siguientes aspectos:

a) Diversidad en el directorio (género, nacionalidad, edad y antigüedad).
b) Diversidad en la gerencia general y demás gerencias que reportan a esta gerencia o al directorio.
c) Diversidad en la organización (género, nacionalidad, edad, antigüedad)
d) Brecha salarial por género.

Informe final

Con el objeto de que tanto los directores (as) de sociedades anónimas abiertas como inversionistas y el público en general puedan contar con mayores antecedentes respecto del sentido de la nueva regulación, -y en línea con el nuevo estándar de transparencia y participación ciudadana del proceso de desarrollo normativo antes aludido-, se adjuntan las normas emitidas y el "Informe Final Fortalecimiento de Estándares de Gobierno Corporativo de las Sociedades Anónimas Abiertas".

Dicho informe contiene la propuesta de normativa inicial presentada el 2 de marzo, los comentarios recibidos a través del sitio web de la Superintendencia y los realizados en las mesas consultivas.

El documento también contiene el análisis interno realizado en la SVS, el impacto normativo y el texto final de las normativas.

Descarga en este link la Norma N°385: http://www.svs.cl/normativa/ncg_385_2015.pdf

Descarga en este link la Norma N°386: http://www.svs.cl/normativa/ncg_386_2015.pdf

Descarga en este link "Informe Final Fortalecimiento de Estándares de Gobierno Corporativo de las Sociedades Anónimas Abiertas"

Para mayor información escríbenos a Contacto@bbsc.cl

www.bbsc.cl

¿Para Qué Sirve Tener Un Plan Estratégico?

Muchos empresarios se hacen esta misma pregunta, “¿de qué me sirve tener un plan estratégico de mi empresa?”, sobre todo con la rapidez de los cambios que estamos viviendo ahora. Pues bien, ahora más que nunca es cuando hay que pensar en el marketing estratégico.

La estrategia es la base del camino hacia el éxito empresarial, sin estrategia la empresa no tiene rumbo, no podemos mirar siempre a corto plazo, hay que mirar más allá. Por eso, un plan estratégico ayuda a las empresas a establecer objetivos y a recogerlos junto con los métodos de actuación para conseguirlos, les ayuda a decidir cómo actuar y a comprender y unificar ideas.

Muchas son las empresas azotadas por la crisis que necesitan iniciar una reorientación empresarial y buscar nuevas actividades en mercados de sectores diferentes y, para ello, deben elaborar un plan estratégico específico para dicha reorientación.

Para elaborar un buen plan estratégico debemos tener claras dos ideas: dónde estamos y dónde queremos estar, ya que el plan estratégico se basa en plasmar el camino que la empresa debe seguir para llegar de donde está ahora a donde quiere estar.

No hay un plan de acción estándar para todas las empresas sino que cada una debe adaptarlo a su propia empresa y a su cultura y valores. Sin embargo, algunos aspectos que debe contener un plan estratégico son los siguientes:

• Presentación
• Introducción
• Misión, visión y valores de la empresa
• Análisis de la situación actual (Análisis FODA)
• Mapa de riesgos
• Formulación de estrategias
• Plan de acción (métodos de actuación)

Es fundamental que el plan de acción sea práctico, posible y adaptado a la realidad y a los recursos disponibles de las empresas y que, además de marcar el rumbo de la empresa, se pueda empezar a implementar lo antes posible.

Por ello, BBSC ayuda a empresas que necesiten un plan estratégico y les acompaña en el proceso de elaboración y de implantación del mismo, desde el análisis previo, hasta el seguimiento de la consecución de los objetivos planteados, pasando por la definición de la estrategia.

Un plan estratégico es el cuaderno de bitácora de la empresa, donde plasmar dónde se encuentra actualmente, dónde quiere llegar, qué va a hacer para conseguirlo y, sobre todo, mantener un seguimiento de los objetivos definidos para ver si se están cumpliendo.

Claudia Valdés Muñoz

Socio BBSC

Consulta nuestros servicios especiales para Pymes.

Escríbenos a Contacto@bbsc.cl

www.bbsc.cl

Gobiernos Corporativos: Modificaciones A La NCG 341 De La SVS

La Superintendencia de Valores y Seguros, SVS, ha propuesto un conjunto de perfeccionamientos a la Norma de Carácter General N° 341, (NCG 341) sobre Fortalecimiento de Estándares de Gobierno Corporativo de las Sociedades Anónimas Abiertas con el objeto de mejorar la información disponible en materia de gobiernos corporativos.

Las propuestas de cambio son variadas, alguna precisan aspectos considerados en la norma vigente, en tanto que otras incorporan nuevos conceptos al ámbito de las responsabilidades del directorio.

A modo de ejemplo señalamos:

• Gestión de riesgos: Asigna al directorio un rol más relevante respecto de la gestión de riesgos y la evaluación de su impacto, proponiendo, entre otros, sea apoyado por una unidad de su dependencia y dedicación exclusiva.
• Funcionamiento del Directorio: Incorpora parámetros a considerar para determinar el tiempo que los directores deben dedicar a su labor así como contenido, capacitación y monitoreo de los códigos de conducta, entre otros.
• Diversidad del Directorio: Requiere del directorio profundizar su involucramiento en la diversidad practicada por la organización, diseñando políticas y procedimientos al respecto, tanto así que detalla la información que al respecto debe ser incorporada en la memoria anual. Para los procesos de postulación y elección de directores propone la entrega de información relativa a la diversidad al evaluar los postulantes al cargo.
• Información a entregar a stakeholders: Propicia el uso de tecnología que permita a los accionistas y público en general, disponer de la información respecto del desarrollo de las juntas de accionistas en tiempo real.
• Otros aspectos a incorporar al reporte: La propuesta incluye aspectos tales como:

• • Adopción de políticas y procedimientos relativos a los requisitos profesionales con que debe contar la plana ejecutiva y contar con planes de sucesión.
  • Adopción de políticas y procedimientos relativos a responsabilidad social y desarrollo sostenible de la entidad y que ésta esté alineada con las directrices ISO 26000:2010 y los Principios y estándares de la Global Reporting Initiative, GRI.
  • Certificación del informe a enviar al SVS por un tercero independiente debidamente fiscalizado por un organismo público.
  • Respecto de las estructuras salariales y políticas de compensaciones propone, entre otros, que el directorio sea asesorado por un asesor ajeno a la sociedad, cuando corresponda y que estas estructuras sean difundidas.

Nos resulta curioso el tipo de perfeccionamientos propuestos a la luz del diagnóstico que la propia SVS hace en la parte introductoria del documento que comentamos, señalando, entre otros, que del análisis de la información recibida de los dos primeros años de aplicación de la NCG N° 341, “…las entidades en su mayoría tendieron a dar un cumplimiento formal a la normativa..”, que “A su vez, se observó que no hubo cambios significativos en las prácticas adoptadas ni a enriquecer las respuestas provistas la primera vez, …” indicando en otra parte que “…pareciera que tampoco es compartido el beneficio de la normativa por parte de algunos directorios de sociedades.”.

Estimamos que las propuestas de perfeccionamiento presentadas no cambiarán significativamente las aprehensiones que se manifiestan en el diagnóstico descrito al inicio del documento el cual puede ser visto en el siguiente link aquí.

Claudia Valdés Muñoz

Para mayor información, escríbenos a Contacto@bbsc.cl

www.bbsc.cl

Proceso De Implementación De Las NIIF (IFRS)

El proceso de implementación no se puede reducir a realizar unos ajustes al balance de apertura, que aunque es importante y necesario se debe tener en cuenta que estos son sólo una parte del proyecto.

Muchas cosas se podrían decir sobre cómo abordar un proyecto de implementación de NIIF (IFRS). Sin embargo, hemos querido realizar una síntesis de los aspectos más importantes y relevantes sobre este importante reto profesional.

Antes de iniciar el proceso de aplicación de las NIIF (IFRS) se deben tener en cuenta varios aspectos entre los cuales mencionaremos los siguientes:

1. Capacitación:  el personal inmerso en las operaciones contables y financieras de la entidad, deberá estar capacitado en el conocimiento conceptual de las NIIF (IFRS) o NIIF para Pymes (IFRS for SME) según al grupo al que pertenezca la entidad. De igual manera, deberá tener claro el proceso de aplicación y los efectos de esta nueva metodología en cada una de las operaciones que realiza la empresa. No se puede dejar toda la responsabilidad a cargo de los asesores externos puesto que solo habría un único punto de vista, es necesario sentar posiciones individuales y establecer consensos entre los miembros del equipo implementador.
2. Conocimiento de las operaciones de la empresa o negocio:  es importante conocer en detalle la forma cómo se realizan las operaciones dentro de la entidad, basándose en las políticas contables y la metodología de medición de las transacciones, es decir, cómo se preparan actualmente los estados financieros y cómo se realizará de ahora en adelante. El conocimiento de los ciclos transaccionales, los mapas de proceso y el control interno determinarán los puntos críticos que se verán más afectados y así poder establecer los cambios que sean necesarios para el manejo de la información.
3. Evaluación preliminar de las NIIF a utilizar: una vez identificadas las operaciones se debe determinar la NIIF (IFRS) respectiva que se aplicará a cada tipo de negociación (transacción) que conforman las distintas transacciones desarrolladas por la entidad. Simultáneamente se analizarán los requerimientos de la NIIF 1 en el caso del grupo 1 (o Sección 35 para Pymes – grupo 2) implementación por primera vez.
4. Evaluación de los componentes de los estados financieros actuales: una vez realizado lo anterior se deberá clasificar la información por cuentas o grupos de cuentas, con el fin de determinar cómo está conformado el saldo y establecer si es necesario realizar ajustes y/o reclasificaciones de dichos rubros.
5. Las revelaciones: tanto el proceso inicial como los sucesivos estados financieros requerirán de información complementaria que cada sección de Pymes o NIIF demanda. No se puede esperar a finalizar el ejercicio para devolverse a construir esta información, por lo tanto, las revelaciones deben ser parte del proceso de información periódica y deben estar incorporadas en el proceso transaccional.
6. Las entidades deben contar con información bajo XBRL: los estados financieros se reportarán en un “formato electrónico” denominado XBRL (eXtensible Business Reporting Language) el cual será solicitado por las superintendencias de control y vigilancia, una vez hayan decidido la taxonomía aplicable.
7. Durante el proceso los administradores de las entidades serán conscientes del cambio de cifras en los estados financieros: si estamos hablando de cambios que afectan la información es responsabilidad de los administradores conocer los rubros que se verán afectados dado que ellos son los responsables legales del contenido de los estados financieros. De igual manera, puede haber cambios en los procesos para generar información financiera y el personal de la entidad involucrado en dichos procesos, debe estar preparado para dichos cambios.
8. Impacto tecnológico: los sistemas de información deben estar preparados y/o tener un plan de contingencia alterno.  No basta con saber cuáles cambios se deben realizar sino cómo se administrará la información durante el año de transición y en adelante. Si hemos hablado de procesos y formas de negociación, el programa contable (ERP) debe tener en cuenta que una negociación puede estar conformada por varios documentos y distintos proveedores. Adicionalmente, la entidad debe contar con un plan alterno en caso de que la casa de software no realice todos los cambios a tiempo.
9. Deben ser claro los nuevos procesos de información por parte del personal de la entidad: cada proceso que realiza la empresa es llevado a cabo por distintas personas quienes deben conocer la nueva metodología para entregar información de tal manera que al procesarla se obtengan los resultados planeados(información financiera y requerimientos fiscales).
10. La entidad no puede suspender operaciones: El proceso de implementación de las NIIF (IFRS) no puede paralizar las operaciones cotidianas de la empresa, ni por culpa del software, ni por desconocimiento del personal.

Los estados financieros preparados con aplicación de NIIF y los posibles impactos tributarios

Para el pago de Impuesto a la Renta en concordancia con las normas vigentes en la materia, se deberá realizar una conciliación tributaria, proceso de comparar las bases fiscales de activos (patrimonio bruto fiscal), los pasivos (deudas fiscales), los ingresos y los gastos/costos deducibles y no deducibles generando diferencias permanentes y temporarias. Las diferencias temporarias conllevan al manejo de los impuestos diferidos generados por la aplicación de metodologías fiscales distintas de las propuestas por las NIIF (IFRS).

Los impuestos diferidos requieren de un análisis propio e individual de cada partida. Si la metodología fiscal es diferente a la metodología NIIF se van a presentar diferencias en bases y saldos los cuales deben ser controlados y conciliados, es decir, cómo nacen y cuando finalizan.

 

 

BBSC ofrece el servicio de implementación de las IFRS en su empresa.

Todos nuestros trabajos emiten la Verificación del Reporte de Sustentabilidad, el Diagnóstico de Gobierno Corporativo y recomendaciones SIG.

Para mayor información escriba a contacto@bbsc.cl

www.bbsc.cl

 

 

Boletín May 2013 BBSC Gestión Empresarial En Tiempos De Crisis

Ver boletín aquí 

Para mayor información.
Contacto@bbsc.cl
www.bbsc.cl

Planificación Estratégica Con BSC Como Herramienta De Control De Gestión

Twittear

La Planificación Estratégica es un poderoso instrumento de análisis y diagnóstico, orientado a la toma de decisiones relativas al quehacer actual y al camino que debe recorrer una organización con el fin de adaptarse a los cambios y a las demandas del entorno competitivo.

Quien emprende un negocio, debe evaluar sistemáticamente la naturaleza de éste, definiendo metas a largo plazo y los objetivos cuantitativos que se espera alcanzar. Para dirigirse hacia esos fines, hay que guiarse por una carta de ruta que indique las acciones a realizar y los recursos óptimos para obtener la tan anhelada rentabilidad. Este procedimiento se conoce como la Planificación Estratégica.

Por medio de ella, una empresa define la dirección a seguir por la organización entera y por cada una de sus unidades. Además, permite examinar, analizar y comparar diversas alternativas posibles, lo que posteriormente agiliza y fortalece los procesos de toma de decisiones.

La Planificación Estratégica se basa en cuatro grandes preguntas, a las cuales se les dará respuesta al término de este curso: ¿Dónde estamos hoy? (análisis de la situación individual, del entorno, al interior de la organización y de la competencia); ¿Dónde queremos llegar? (selección de los objetivos y metas a largo plazo); y ¿Cómo nos dirigimos individual y colectivamente hacia ese fin que queremos? (comprensión del mercado en el que se participa y conocimiento de los competidores del sector); y ¿Con qué herramientas lograremos los objetivos señalados?.

Con todo, un Plan Estratégico como el que se define, es un producto selectivo, del tipo prime.

Método de trabajo

La forma de trabajo considera las siguientes actividades:

 Curso de Capacitación en Planeamiento Estratégico.

Con el objeto de unificar los criterios, y alinear a los ejecutivos con el objetivo que se persigue, es que se suma la capacitación básica en Planeamiento Estratégico, en un programa que dura 12 horas cronológicas.

El curso hace mención a los elementos básicos del Planeamiento Estratégico, cuales son: Misión, Visión y Objetivos Estratégicos; definición de FODA, definición de Ciclo de Vida de la empresa, y concluye un resumen de logros que se esperan alcanzar de manera colectiva.

 Entrevistas colectivas e individuales con los ejecutivos de la empresa.

Se coordinan entrevistas individuales, en las cuales cada ejecutivo debe presentar el FODA de su área para una revisión preliminar, antes de ser expuesto al resto de los ejecutivos en reunión ampliada.

 Revisión y análisis financiero de la empresa.

Se hará una revisión de los indicadores financieros de rentabilidad, liquidez y solvencia de los últimos tres años de la empresa.

Conjuntamente, se hará una revisión especial a los planes de inversión, y de las políticas de cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

 Revisión y análisis de procesos operativos.

Se revisará el flujo operacional de la empresa, desde la cadena de abastecimiento hasta el despacho, y los servicios de post venta, si es que estos existieran.

 Revisión y análisis del plan comercial y de marketing.

En esta etapa de revisará la política de precios y productos, existentes; colocando especial énfasis en la coherencia de estos con las expectativas internas y externas, relacionadas a la empresa.

 Revisión y análisis de la estructura de recursos humanos.

Revisión de la estructura organizacional, y algunos indicadores de entrenamiento y antigüedad.

 Construcción del Mapa de Riesgo de la Empresa, definición de los objetivos estratégicos, misión y visión global.

Esta etapa se realiza en una jornada de trabajo conjunto con los ejecutivos, en la cual se trabajan los objetivos estratégicos a la luz del mapa de riesgos, a las condicionantes vistas en el análisis FODA.

La jornada puede prolongarse a una segunda reunión, en la cual se presente la conclusión final de la etapa, y se expongan la misión y visión, los objetivos estratégicos, y los planes estratégicos.

 Balanced Scorecard (BSC) integral como herramienta de control de gestión.

Un Plan Estratégico que no se controla, constituye un trabajo perdido. En esta etapa final, el equipo de consultores propondrá el Balanced Scorecard Integral; es decir, hará mención a las variables críticas desde la perspectiva financiera, del cliente (o comercial), de los procesos, del aprendizaje y crecimiento financiero; y finalmente, del clima organizacional.

En este sentido, nuestra experiencia nos permite agregar esta última perspectiva. La perspectiva de clima organizacional, da cuenta de la capacidad de los miembros de la empresa de enfrentar el desafío del control, el desafío de mejorar los índices de eficiencia, y muy especialmente los niveles de respuesta y compromiso, que la naturaleza del presente trabajo exige.

Claudia Valdés Muñoz

Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile

Especialista en Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard

cvaldes@bbsc.cl

twitter  @MonitaClaudia